私はソウルに住むニュージーランド人です。この記事では、内側から見た韓国の開発現場、採用の場の両側から見えたもの、そして韓国で働こうと考えている人に伝えたいことを書きます。

ここに至るまで

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入口は修士課程でした。ニュージーランドのワイカト大学で学士を取り、通信会社でネットワーク運用の仕事を1年した後、2017年3月から2019年2月まで慶熙大学校でコンピュータサイエンスの修士課程に在籍しました。研究室は毎学期、国内のコンピュータ系学会であるKSCとKCCに参加していました。2018年に平昌で開かれたKSCでは、韓国の大手IT企業がいくつもスポンサーに名を連ね、就職活動中の学生向けの採用ブースもありました。韓国の大学院にいる留学生なら知っておいて損はありません。

それからの経歴はこうです。

エンジニアリングは馴染みのある半分でした。ソフトウェアを出荷する仕事の大部分が実は運用だと学んだのはカスタマーサポートのスタートアップでしたし、クリエイタープラットフォームのバックエンドは今の私なら選ばないくらい多くのスタックの上で動いていました。韓国ならではの違いは端のほうにあります。Naverは気にかけるべき検索エンジンです。Kiwi Alumniの新しいWebサイトを公開したときも、SEOはGoogleとNaverの両方に合わせました。韓国のプラットフォームは想像もつかない名前でクロールしてきます（Naverのクローラーは「Yeti」、KakaoTalkのリンクプレビューは「kakaotalk-scrap」というものが取りに来ます）。そして韓国のネットバンキングは、今でも独自のセキュリティソフトをパソコンに入れるよう求めてきます。

でも、どれも難しいところではありません。

눈치とは何か、なぜ「optics」ではないのか

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눈치は、相手が何を考え、何を望み、何を期待しているかを、言葉ではなく状況から感じ取る感覚です。눈は「目」の意味で、2019年の著書『The Power of Nunchi』で英語圏に눈치を広めたユーニ・ホン（Euny Hong）は、この言葉を「eye-measure（目で測ること）」と訳しています。日常の言い回しにもよく出てきます。「눈치가 빠르다（눈치が速い）」人は場をすぐに読めます。「눈치가 없다（눈치がない）」人はまったく読めず、これは褒め言葉ではありません。そして「눈치를 보다（눈치を見る）」は、周りの、たいていは目上の人の反応をうかがい続けて、嫌われない側に自分を合わせることです。

英語圏の人がここで持ち出す言葉は「optics」ですが、私はそれは違うと思っています。opticsは、実態がどうであれ外からどう見えるかの話です。「人員削減の発表と同じ週にボーナスを発表するのはopticsが悪い」という使い方ですね。見た目の問題で、管理するのは見られている側です。눈치はたいてい逆を向いています。自分が他人にどう見えるかではなく、自分が他人をどれだけよく見ているかの話です。両者が重なるのは「눈치를 보다」だけで、周りを観察しながら、周りに自分がどう見えるかを調整すること。韓国の職場について書かれた海外の記事に出てくるのは、まさにこのバージョンです。

そうした記事に出てくる例はだいたい同じです。チームリーダーより先に帰らない、年次休暇（연차）を実際に取るときの눈치、회식（チームの飲み会）からいつ帰っていいかを見極める、目上の人に反論するなら会議中にするか後でこっそりするかを決める。それぞれをどう受け止めるにせよ、形は共通しています。全員が従っていて、誰も口にしないルールだということです。日本の職場を知っている人なら、思い当たる節があるかもしれません。

そしてこれは言語とは別の問題です。韓国語は言葉の中にあり、눈치は言葉を取り巻くすべての中にあります。

開発チームのどこに現れるか

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開発チームは、まさにその形で回っています。初めてマネージャーになって数か月後、チームノームについての記事を書きました。書き出しはこうです。私が対処した摩擦のほとんどは技術的な問題ではなかった。コードレビューはどれくらいで返すべきか、「完了」とは正確に何を指すのか、2回メンションするのは失礼か。人によって暗黙の前提が違っていただけだ。当時はその言葉を使いませんでしたが、あのリストは一行残らず、눈치が読み取る対象です。チームが口に出さずに合意しているルールで、新しく来た人は見て覚えるしかありません。

同じ記事で私は、新メンバーがノームをオンボーディングで明示的に教わるのではなく「言い伝えとして」覚えていくことや、グローバルなチームが自分たちの基準を全員の基準だと思い込むことに文句を言っています。눈치が何で動いているかを表すのに、私が見つけた一番いい英語はfolklore、言い伝えです。チームで外国人が自分だけなら、ずれている基準は自分のほうで、その言い伝えはどこにも書かれていません。

一番コストがかかるのはスタンドアップです。2023年に、自分がリードしていたプロジェクトが遅れていたのに誰かに聞かれるのを待っていた話を書きました。ようやく誰かが聞いてきたのは3週間後で、その頃にはもう大惨事でした。눈치がよくても、これは解決しません。場を読めば誰も聞きたくない話が何かは分かりますが、それでも言えとは教えてくれないからです。私が身につけた習慣は、待つことの正反対です。聞かれる前に、先に、文字で伝える。「思ったより時間がかかっています。5日ではなく8〜10日の見込みです。スコープを削りますか、それとも締め切りを延ばしますか？」

自分が読まれる側になったとき

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2024年2月、ソウルのソフトウェア企業でエンジニアリングチームを任されて、눈치の向きがひっくり返りました。開発者のときは私が場を読む側でした。マネージャーになると、私自身が場になりました。会議で言ったこと、言わなかったこと、返信の速さ、何時に帰るか。すべてが周りから読まれるものになったのです。

プロジェクトリード時代に書いたことの多くは、マネージャーになるとより強く当てはまります。何が壊れているかを安心して言えない雰囲気なら、知るのはマネージャーが最後になります。情報を長く抱えすぎると周りはそれを察し、自分が残した沈黙を噂が埋めます。会議で5人が自分の答えを待っているとき「分かりません」は失敗のように感じますが、だからこそ言う価値があります。そして、私が何度も立ち返る一文。人は自分の意図を読めない、読めるのは言葉だけだ。눈치で回っているチームでは、それでも読もうとします。表情から、こちらが飛ばしたことから、帰る時間から。だからこそ、推測させる材料を減らすべきなのです。

私が頼りにしたのは地味なことばかりでした。全員との1on1。スプリントではなくその人自身の話をして、ほとんどの仕事をしてくれるシンプルな質問をします。「仕事を進めるうえで、私やチームにできることはありますか？」

誰でも見られる場所に書いた、3つから多くても5つの短いチームノーム。マネージャーがノームを破ったらどうなるかも含めて。8人いる場では絶対に発言しない人を待たずに、こちらから聞きに行くこと。そして二度と話題に上らない「検討します」の代わりに、正直な「できません、理由はこうです」。曖昧な答えは、読まなければならない空気をひとつ増やすだけですから。入社して1か月ほど経った頃のプロダクトチームの社外ワークショップは、カフェでお互いの価値観とチームノームを話し合うところから始まりました。会社が눈치に対して出せる答えとして、これほど直接的なものはなかなかありません。普段なら口にされないことを、午前中まるごと使って声に出したのですから。

外国人として採用されるということ

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韓国での採用についてのプレイブックは持っていません。私にあるのは採用マネージャー側の経験で、そこから出てくるアドバイスは、契約にサインする前に会社に対して눈치を働かせよう、ということです。

マネージャーとして採用していたとき、私が一番採りたかった開発者は求人サイトにはいませんでした。以前にも書いたとおり、創業者はすでに一緒に働いたことのある人を採りたがるものです。だから一番いい入口は、採用される前に自分の働きぶりを見てもらえる場です。小さな会社のインターンは、いつの間にか内定に変わることがよくあります。ハッカソンなら週末まるごと見てもらえます。2023年、私は4人チームでLunit Global主催のSeoul Tech Impact Hackathonに優勝しました。作ったのは、韓国では住所を持たない屋台を探すためのアプリです。

そしてコーヒーチャットです。リラックスした会話での振る舞いのほうが、準備された面接よりも一緒に働く姿をずっとよく教えてくれると書きましたが、これは双方向です。候補者にとっては、中に入る前にチームを読める唯一の機会です。候補者の立場なら、私はこう聞きます。今チームが直面している一番大きな課題は何か、なぜ入社して、何が理由で今も残っているのか、そしてここで働いて驚くかもしれないことは何か。最後の質問は、눈치を前もって教えてほしいと丁寧に頼む方法です。離職率や会社の方向性について答えをはぐらかされたら、それだけで十分に分かることがあります。

外国人開発者を採用するなら

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韓国でチームを運営していて、海外出身の開発者を採用するなら、一番役に立つのはあのチームノームの記事に書いた一言です。暗黙のものを明示的にすること。新しく来た人に、チームのルールを言い伝えとして覚えさせないでください。最初の週に伝えてください。レビューはどれくらいで返すのが普通か、「完了」とは何を指すのか、2回メンションするのは失礼か、みんな実際に何時に帰っているのか、年次休暇を取るときに申請書以外に気にすることがあるのか。最後の2つが典型的な눈치の質問で、チームの中にいる人は言おうとすら思わないものです。

その次は、読まなければならないものを減らす地味な習慣です。聞かれる前に伝える。金曜日に関係者へ3行のメール（今週出したもの、次にやること、気になっていること）を送るのに10分もかかりません。会議で静かな人を待たずに、直接聞く。「できません」も含めて、理由を添えた本当の答えを返す。そしてすべての候補者を同じ質問、同じ評価基準で面接する。これは私も身につけるのに時間がかかりましたが、人を公平に比べる唯一の方法です。そうしないと、最後に話した人を高く評価してしまいます。それに、チームの暗黙のルールを知らない候補者も、知っている候補者とまったく同じ質問を受けることになります。

ここにあるニュージーランドのコミュニティ

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2018年、まだ学生だった頃にKiwi Chamberのリーダーシップ朝食会で写真を撮り、その後で、両国の関係を深めるイベントでボランティアをするのが本当に楽しいと書きました。2020年1月からは、Kiwi Alumniの会長を務めています。韓国に住むニュージーランド人と、ニュージーランドで学んで今は韓国で暮らし働いている人たちのコミュニティです。ボランティアの役職で、仕事のほとんどは人に関わることです。イベントを企画し、駐韓ニュージーランド大使館や教育機関との関係を築き、新しいロゴや会員が必要な情報をちゃんと見つけられるWebサイトといった地味な仕事もします。2023年には大使館と一緒にKiwi Alumni Nightを開き、KTVでも取り上げられました。

その夜の後に書いた一文が、この記事の主題に一番近いものです。韓国とニュージーランドの両方で暮らしたことのある人は、両方の文化を経験しているからこそ、その違いの橋渡しの仕方を知っている。働くために韓国に来るなら、どこの出身であれ、そういう人を見つけてください。その場の空気が何を言っていたのかを、はっきりした言葉で教えてくれる人たちです。

ソウルでフリーランスとして

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マネージャーの仕事を離れ、2025年10月にフリーランスになりました。実際には契約ベースのDevOps・MLOpsの仕事で、ほとんどがオンプレミスです。PostgreSQLの高可用性クラスターを組み、続けて同じハードウェア上にLLMのサービング基盤を載せました。やってみると、配管工事より品質管理のほうが多くなりました。トレースやマルチターンの会話を見ながら、モデルの出力がどこでずれるかを探す仕事です。2026年2月からは、自分のマーケットプレイス兼コミュニティアプリも別に作っています。

フリーランスになっても눈치から逃れられるわけではありません。読む対象が変わるだけです。どこのチームに入っても、私が最初に見るのはモニタリングです。READMEよりもチームについて多くを語ってくれるからです。システムに向けた눈치と言えます。チームがやっていると言っていることではなく、実際にやっていることを読むのです。

韓国行きを考えている人へ

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1. 採用される前に働きぶりを見てもらえる入口から入ってください。私の場合は修士課程でした。ハッカソン、小さな会社でのインターン、韓国にある自分の国のコミュニティも同じ役割を果たします。両方の国で暮らしたことのある人に出会えるのもコミュニティです。
2. 小さな会社を候補から外さないでください。私のキャリアのほとんどは小さな会社でした。10人規模の会社には退屈な仕事を押し付ける相手がいませんし、自分が作ったものが実際に世に出ます。
3. 入る前にチームを読んでください。コーヒーチャットを使い、ここで働いて驚くことは何かを聞き、離職率についてはぐらかされたら真剣に受け止めてください。
4. 聞かれるのを待たないでください。遅れそうな見積もり、リスクのある変更、誰かが待っている決定。先に、文字で伝えてください。
5. 書かれていないルールを声に出して聞いてください。レビューはどれくらいで返ってくるのか、「完了」とは何か、2回メンションするのは失礼か。誰も書いていないなら、自分が書きますと申し出てください。
6. 自分のスタックを取り巻くスタックを学んでください。韓国では、NaverとKakaoがGoogleの習慣ではカバーできない形で重要になります。

エンジニアリングは、来る前に準備できる半分です。눈치は働きながら覚える半分で、私が知っている一番早い覚え方は、言われていない部分を声に出してほしいと頼むこと、そして自分の分を先に言うことです。

最近このことをよく考えるのは、自分自身がプロジェクトをリードする立場になって、ごまかしたくなる誘惑を実感しているからです。会議で質問されて、5人が答えを待っている場面での「わかりません」は、負けを認めるような気分になります。でも実際は逆で、たいていの場合それが一番強い一手です。ただし、次に何をするか、つまり誰に聞くのか、いつ答えを持ってくるのかを添えることが条件です。

ごまかしは必ずバレる

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ソフトウェアの世界は変化が速すぎて、全部を頭に入れておける人はいません。そしてエンジニアは、知ったかぶりを驚くほど敏感に見抜きます。一度でも「知っているふり」を見破られると、チームはそれ以降、こちらの本当の答えまで割り引いて聞くようになります。逆に、知らないことを認めて、その穴をきちんと埋めに行くマネージャーの言葉は信頼されます。本物の答えかどうか、みんなちゃんと聞き分けているのです。

「わかりません」は答えではなく出発点

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大事なのはその後です。「わかりません」で終わったら、ただの投げっぱなしです。いいマネージャーは、そこからより良い質問を組み立てます。「今使っているものと比べてどうか」「この前提が外れたら何が壊れるか」。そして、その質問を適切な人にぶつけます。どのチームにも、データベースに住んでいるような人や、フロントエンドの厄介なエッジケースを全部知っている人がいるものです。全部を自分で知っている必要はありません。誰が知っているかを把握して、実際に聞きに行けばいいのです。

仕事で「わかりません」を上手に伝える言い方

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私が心がけているのは、「わかりません」で文を終わらせないことです。実際に口に出して使える言い方をいくつか挙げます。

• 「今の時点ではわかりません。木曜までに確認してお返事します」
• 「そこは私より佐藤さんのほうが詳しいので、聞いてみましょう」
• 「確証はないのですが、おそらくXだと思います。決める前にYだけ確認させてください」
• 「手元に数字がないので、会議のあとでチャンネルに共有しますね」
• 「申し訳ありません、私ではわかりかねますので、担当の者に確認してご連絡いたします」（社外やお客さま向け）

「勉強不足ですみません」と謝るところから入る必要もありません。「わかりません」は失礼なのでは、と気にする人もいますが、次の行動が添えてあれば失礼にはなりません。相手が本当に困るのは、何も前に進まない「さあ……」か、自信満々に答えたのに後で間違いだとわかる回答のほうです。面接でも同じで、知らないことは知らないと言ったうえで、どうやって調べるかを話せば、当てずっぽうの答えよりずっと多くが伝わります。

意思決定の質が上がる

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ソフトウェアの意思決定は後々まで残ります。だからこそ、「ここは確信がある」「ここは推測だ」と正直に区別する価値があります。わからない部分を先に認めておけば、決めた後ではなく決める前に足りない情報を集められますし、反対意見のある人も声を上げやすくなります。それこそ、一番聞くべき声です。決めたら理由を説明する。間違っていたら、それも認める。マネージャーが自分の失敗を認められないチームほど、正直さが早く失われていく場所はありません。

難しい話ではありません。質問をして、自分より詳しい人の話を聞いて（自分より詳しい人は必ずいます）、推測で話すときは推測だと言う。それだけです。「わかりませんが、調べてみましょう」という一言は、ごまかして切り抜けたどんな答えよりも、私の信用を積み上げてくれました。

それでもオープンが基本である理由

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透明性を勧める定番の論拠は、どれも本当です。実際にその通りになる場面を何度も見てきました。決定の背景にある理由が分かれば、たとえ気に入らない決定でも、納得はしてもらえます。私と同じ情報を持っていれば、メンバーは私の指示を待たずに良い判断を下せます。そして、自分に関わる話が自分の知らないところで進んでいたと後から知って、嬉しい人はいません。

生の情報をそのまま流すと何が起きるか

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失敗のパターンは、だいたい3つです。

量。中途半端な情報まで全部転送していると、本当に大事な話が埋もれます。そのうち誰も読まなくなります。

文脈。背景抜きの生の情報は混乱を生みます。「ロードマップを見直しています」という一文は、説明付きならただの近況報告ですが、説明なしだとずっと不穏に聞こえます。

タイミング。まだ決まっていないことを共有すると、チームは1週間、実際には検討すらされていない結末について憶測を巡らせることになります。生煮えのニュースは、最終決定そのものより多くのエネルギーを食いつぶすことがあります。

待つことは隠すことではない

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共有のタイミングを計るというと、操作的に聞こえます。でも誠実にやれば、むしろ逆です。理解に必要な文脈と一緒にニュースが届くようにする、ということですから。悪い知らせは、対応策とセットで伝えたほうが受け止めやすくなります。良い知らせは、金曜夕方の連絡ラッシュに埋もれないほうがちゃんと届きます。

ただし、待つことにはコストがあり、それは膨らんでいきます。情報を抱え込みすぎると、みんな何となく気づきます。空白は噂話が埋めますし、噂は決まって現実より悪い内容になります。そして、いつも最後に知らされる人は、それを自分の評価だと受け取ります。まあ、実際そうであることが多いのですが。

今の判断基準

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センシティブなことを共有する（あるいは保留する）前に、いくつか自問するようにしています。これはチームの仕事に必要な情報か、それとも自分が楽になりたいだけか。文脈をきちんと説明できる段階か、それとも断片を投げつけるだけになるか。どう受け止められそうか。当然出てくる質問に答えられる準備はあるか。

そのうえで、どちらに転んでも同じことをします。情報には文脈を添える。後から質問しやすい空気を作る。そして伝わり方を観察して、次の判断の精度を上げる。欲しい情報量は人によって違いますし、それは見て、聞いてみないと分かりません。

基本はオープン。文脈を添える。送信する前に、どう受け止められるか1分だけ考える。これで、今まで出会った場面のほとんどはカバーできています。

私はその線を、身をもって探ってきました。マネジメントの訓練を受けたわけではなく、開発者として働くうちにプロジェクトチームを率いる立場になったタイプなので、以下に書くことはだいたい、一度少し間違えてから学んだことです。

リーダーシップにおける共感とは

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リーダーシップにおける共感とは、メンバーが実際にどういう状態にあるかを理解し、意思決定をするとき、フィードバックを伝えるとき、チームの進め方を決めるときに、それをきちんと重みとして扱うことです。全員に同意することでも、会議で感じよく振る舞うことでもありません。相手の事情を十分に理解したうえで「ノー」と言うことは、普通にできます。自分の事情が考慮されていると分かると、人は肩の力が抜けて、早めに声を上げるようになり、仕事も目に見えて良くなります。この部分に関しては、世間の定番アドバイスは正しいと思います。

足りなくても、多すぎてもダメ

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よく警告されるのは、人をリソースとしか見ない冷たいマネージャーの失敗です。これは実在します。メンバーの生活で起きていることを無視すれば、みんな口を閉ざし、士気は下がり、問題は何か月も経ってから発覚します。

一方、誰も警告してくれないのが、その逆の失敗です。何もかも受け入れていると、境界線が曖昧になります。締め切りはただの目安になります。そして、黙って水準を守っている人たちが、守らなくても許される人たちの分をかぶることに、不満を募らせていきます。私自身、その場では優しさのつもりで譲りすぎたことがあります。チームの他のメンバーにとっては、まったく優しくありませんでした。

共感がうまく働く例、行き過ぎた例

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並べてみると違いがよくわかります。ルールというより、私が目指している形くらいに読んでください。

行き過ぎた例には共通点があります。その場では優しく感じられて、実はツケを後回しにするか、誰か別の人に回しているのです。

1on1がほとんどの仕事をしてくれる

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私がバランスを保てているのは、何か哲学があるからではありません。カレンダーの定期予定のおかげです。定期的な1on1があれば、小さな問題は小さいうちに表に出てきます。ある日突然、退職願というかたちでまとめて届くのではなく。

私の1on1は、毎回だいたい同じことを聞きます。何に詰まっているか。最近うまくいったことは何か。チームの連携はどうか。今後どう成長したいか。そして、私が変えるべきことはないか。

いちばん役に立っている質問は、ごく地味なものです。「タスクを進めるうえで、私やチームから必要なものはありますか？」。ありふれた質問に聞こえますが、そうではありません。「私も解決に関わるつもりだ」という意思表示になりますし、返ってくる答えはほぼ毎回、実際に対処できる具体的なことです。誰かへのアクセスだったり、宙に浮いたままの決定だったり、1時間のペアプロだったり。

「ノー」を伝えるときこそ正直に

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1on1をやれば要望が出てきます。全部には応えられません。応えられない要望をどう扱うかで、信頼は築かれもすれば、失われもします。

私のやり方はこうです。まず要望を真剣に受け止めて、そう伝える。今は実現できない理由を説明する。部分的な代替案があれば出す。いつ再検討するかを言う。そして結論が変わっていなくても、必ずその話に戻ってくる。

これで「ノー」を伝えるのが楽しくなるわけではありません。ただ、理由付きの正直な「ノー」は、二度と話題に上らない曖昧な「検討します」よりも、はるかにまともに受け止めてもらえます。

私がたどり着いた公式は、せいぜいこの程度です。メンバーの状態を本気で気にかける。仕事に必要なことは正直に言う。そして、どちらかに寄りすぎたことに気づけるくらいの頻度で、話す機会を持つ。

これまで関わったプロジェクトで、いちばん遅かったのはコードではありません。行列です。マネージャー一人のカレンダーの前に意思決定が積み上がり、三日後にやっと届く「OK」を待っている。非同期コミュニケーションと自律的なチームが定番の解決策で、私も支持派ですが、この移行の正体は、ツールの問題の顔をした信頼の問題です。

そもそも、なぜ何にでも承認が要るのか

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承認文化がどこから来るのかは、公平に見ておく価値があります。コントロールは精度のように感じられるものです。すべての決定がマネージャーの机を通れば、何も脇道に逸れない、というわけです。まずい判断はプロジェクトだけでなくマネージャー自身の評判も傷つけるので、恐れがかなりの部分を動かしています。チームに判断できるだけの経験があるのか、本気で疑っているケースもあります。そして、単なる残滓のこともある。組織図が昔からそう動いてきたから、今日もそう動いているだけ、という。

この四つの理由のうち、チームの側の話は一つだけです。残りは全部マネージャーの側の話です。

自律に本当に必要なもの

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方向合わせのない自律は、士気の高い混乱にすぎません。メンバーが目標を本当に理解していれば、それぞれの独立した判断はだいたい同じ方向を向きます。仕掛けは実質これだけです。トレーニングも効きます。装備の整った人は、熱意だけの人より信頼しやすいからです。そして境界線は残すこと。経営側に留めるべき決定は実際にありますし、それがどれなのかを口に出しておくと、最悪のサプライズを防げます。あとはフィードバックループを回して、避けられないミスを「証拠」ではなく「授業料」として扱うことです。

信頼がすでに傷んでいる場合——承認文化から抜け出そうとするチームでは、たいてい双方向に傷んでいます——近道はありません。オープンな場で問題に名前を付け、まず経営側が自分たちの分のミスを認め、それから何か月も退屈なくらい一貫した行動を続ける。役割の明確化と定期的な対話のほうが、派手な仕掛けよりよほど修復に効きます。

非同期の部分こそ簡単

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ツールの話は手短に。SlackでもMicrosoft Teamsでも十分です。本当の仕事はドキュメンテーションです。誰も同じ部屋、同じタイムゾーンにいない以上、書かれた決定がチームの記憶になります。応答の基準も決めておきましょう。非同期がいつの間にか無応答にならないように。「一日以内」は「いつか」に勝りますし、この基準は、誰がどの報告を受け取るかと一緒に、チームのコミュニケーション計画に書いておくべきものです。それから、良い非同期の報告の書き方はちゃんと教えること。判断に足る文脈、求める決定、期限。生まれつき書ける人はいません。たとえばこんな感じです。

木曜までに判断をお願いします：決済のリトライについて
現在、カード決済が失敗すると24時間後に1回だけリトライしています。そして「注文はどうなっていますか？」が、今いちばん多い問い合わせです。
案A：24時間以内に3回リトライする（作業は半日ほど）。案B：リトライはそのままにして、顧客にメールで知らせる。
私のおすすめはAです。詳細と数字はリンク先のドキュメントにまとめています。
木曜17時までに異論がなければ、Aで進めます。

これなら朝7時でも夜11時でも、どのタイムゾーンにいても読めますし、会議を開かずに返事ができます。

Slackの導入は午後一つで終わります。信頼のほうは何か月もかかり、そしてこの取り組み全体の成否を決めるのはそちらです。目標を明確にして、ミスの代償をキャリアではなく教訓にする。そこまでできれば、非同期の部分はだいたい勝手にうまくいきます。

これまで巻き込まれてきたプロジェクトの混乱は、ひどいコードが原因だったことはほとんどありません。必要な情報が、手遅れになるまで必要な人に届かなかった——原因はたいていこれです。仕事でプロジェクトリードを任されるようになってから、「もし自分がCTOの席に座ることになったら、コミュニケーションをどう回すか」というメモを書き溜めています。今回はそれを公開してみます。

誰に何を知らせるかを決める

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地味ですが土台になるのはコミュニケーション計画です。誰に知らせる必要があるのか、どんな情報を、どのくらいの頻度で、どのチャネルで届けるのか。プロジェクトの開始時に必ず作り、担当者の名前まで入れておくべきだと思っています。「全員の仕事」になったコミュニケーションは、結局誰の仕事でもなくなりますから。ステークホルダーも同じです。誰が本当にこのプロジェクトを気にかけているのかを整理し、それぞれが好む報告のされ方を把握しておく。CEOに、開発チャンネルと同じ内容の報告を送ってはいけません。それから、明文化したルールをいくつか。返信の目安時間、何を「緊急」と呼ぶか、どのチャネルを何に使うか。「コミュニケーションの問題」の正体は、口に出していない期待のすれ違いであることがほとんどです。

ソフトウェア開発プロジェクトのコミュニケーション計画サンプル

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私ならまずこれを用意して、プロジェクトに合わせて手を入れていきます。行は会議ごとではなく、伝える相手ごとに分けています。

表の下には、先ほどの明文化したルールを、できるだけ平易に書き添えます。「緊急」とはリリースか顧客を止めてしまうもののことで、そのときはメッセージではなく電話する。質問はチャットに、決定事項はトラッカーに。返信は1営業日以内。意思決定ログには意思決定文書を使っていて、作業のすぐ隣に置けるようにGitHub Issuesで管理しています。

この手の計画がうまく回るかどうかは、2つの点で決まります。どの行にも最後の列に必ず誰かの名前が入っていること。そして経営層への報告を口頭ではなく文章にすること。文章なら、そのまま転送しても何も抜け落ちません。

ツールとリズム

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ツールは、世間で議論されているほど重要ではありません。チャットはSlack、タスク管理はTrello、顔を見て話したいときはZoom。チームに合うものを選んだら、さっさと先へ進めばいい。それより大事なのはリズムです。アジャイルなら毎日のスタンドアップ、サイクルが長いなら週次の報告。そして決めたリズムをちゃんと守ること。あとは、書き残すことです。決定事項、変更、アクションアイテムをNotionやJiraへ、後付けの作業ではなくプロセスの一部として記録する。半年後、みんなの記憶に残っているのはドキュメントだけです。

柔らかい部分こそ難しい

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ここまでは仕組みの話です。難しいのはその先で、今のコミュニケーションが本当に機能しているかをチームに聞き、機能していなければ変えること。メンバーの育成もそうです。チームにはいろいろなバックグラウンドの人がいて、うまく回っているプロジェクトを見たことがない人もいます。話す順番を待つのではなく、きちんと聴くこと。衝突は小さいうちに早めに扱うこと。しかも、この手の問題は一度解決したら終わり、にはなりません。前の四半期にうまくいっていたやり方が、いつの間にか効かなくなる。定期的に見直すしかありません。

分散・非同期の開発チームで働くということ

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リモートや非同期中心のチームなら、このトークは観る価値があります。

自分がこの全部を完璧にできているかというと、そんなことはありません。誰にもできないでしょう。ただ、これまでスムーズに進んだプロジェクトはこの大半が揃っていて、痛い目を見たプロジェクトは少なくとも3つは欠けていました。

ここまでが短いバージョンです。以下に長いバージョンを書くのは、フィードバックの場で同じ失敗を、認めたくないほど何度も繰り返してきたからです。こちらが何か指摘すると、相手の肩にぐっと力が入り、その瞬間からお互い相手の話をちゃんと聞けなくなる。そういうパターンです。

そもそも、なぜ人は防御的になるのか

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防御的な反応は、頑固さとは違います。少なくとも、頑固さから始まることはめったにありません。脅かされたと感じたときの反応で、フィードバックは私たちが思っている以上に人を脅かします。表向きはプルリクエストや守れなかった締め切りの話をしていても、相手に聞こえているのは「自分はこの仕事に向いているのか」「このチームにいていいのか」「何か月も前から内心そう思われていたのか」という問いです。

いったんそう感じると、相手の注意はこちらの言いたいことではなく、自分を守ることに向かいます。強く言い返せば、その脅威が本物だと裏付けるだけです。なので、以下に書くうまくいく方法の大半は、まず場の緊張を下げて、それから中身に入る、という順番の話です。

もうひとつ覚えておくといいのは、最初から傷を負った状態でこういう会話に臨む人もいる、ということです。批判するときしか口を開かない上司がいた、ミスをすると干される職場だった、など。その過去を一回の面談でどうにかすることはできません。ただ、軽い一言に不釣り合いなほど大きな反応が返ってくることがある理由は、これで説明がつきます。

話す前に

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フィードバックの会話は、たいてい始まる前に勝負がついています。昔はやっていなかったけれど、今は気をつけていることがいくつかあります。

話題はひとつに絞ります。5つも溜め込んでいたら、相手にはフィードバックではなく起訴状に聞こえます。残りの4つは後回しで構いませんし、結局ひとつ目の症状だった、ということもよくあります。

早めに伝えます。6週間前の出来事についてのフィードバックは「なんで今さら言うんですか？」と受け取られます。もっともな疑問で、うまい答えはありません。出来事から1〜2日後くらいがちょうどいいと思っています。記憶が新しいうちで、かつお互いの頭が冷えている頃です。

人のいないところで伝え、できればチャットは避けます。文字だとトーンが抜け落ちますし、身構えている読み手は、その抜けたトーンを最悪のバージョンで補ってしまいます。チームがリモートだったりタイムゾーンをまたいでいたりして、どうしても文章で伝えるしかないときは、短くまとめて通話を提案します。

そして、自分の状態を確認します。こちらが苛立っていると、どんな言葉を選んでも、相手は最初の一文で察します。苛立ちが収まるまで待っていればずっとうまくいったはずのフィードバックが、いくつも思い当たります。

実際に何と言うか

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私が何度も立ち戻る型は、一般に「状況・行動・影響」（SBI）と呼ばれるものです。いつ起きたか、相手が何をしたか、それが何を引き起こしたか。ポイントは、どの部分も観察できる事実だということです。相手がどういう人間かについては何も言わず、何が起きたかだけを話します。

実際の違いを見てみます。たとえば、ある開発者が金曜の午後にレビューを待たずに変更をマージして、週末に決済が動かなくなったとします。

相手が壁を作るバージョン：「いつも急いで出しますよね。もっと慎重になってください」

まだ望みがあるバージョン：「金曜に決済まわりの変更がレビューなしで入って、土曜に数時間、決済が止まっていました。何があったのか知りたいんです。不注意だったとは思っていないので」

後者は、出来事をひとつに絞り、それで何が失われたかを率直に伝え、最後に相手の善意を前提にしています。いちばんダメージが大きいのは「いつも」「一度も〜ない」という言葉です。一度の出来事を人格の評価に変えてしまいますし、相手はすぐさま、こちらが間違っていることを示す反例を思い浮かべます。

観察を自分のものとして言うことも心がけています。「〜に気づきました」「〜が気になっています」と言えば、これはあくまで私の見方で、私の側から差し出しているものだと正直に示せますし、私が何かを見落としている余地も残せます。実際、見落としていることはよくあります。

それから、話すのをやめて聞きます。「そちらからはどう見えていましたか？」たいていは、私の知らなかった事情があります。誰か別の人が決めた締め切りだったとか、レビュアーが病欠していたとか。そういう事情がなかったとしても、この質問をすれば、これは判決ではなく会話なんだと相手に伝わります。

フィードバックは、次の一手を添えるとずっと受け取りやすくなります。問題点を並べるのではなく、「次からは、〜してみませんか」。その次の一手が相手の口から出てくれば、なお良いです。

それでも反発されたら

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全部正しくやっても、抵抗されることはあります。反発にはいくつか見分けのつく型があって、それぞれ少しずつ違う対応が要ります。

いちばん多いのは否定です。「そんなことはありませんでした」。ここで言い争わないこと。コミットやメッセージ、日付など、お互いに確認できるものに戻って、自分が何を見落としているのかを聞きます。事実そのものに本当に食い違いがあるなら、「お互いもう一度確認して、明日続きを話しましょう」で構いません。

次に、話をそらすパターン。「でも要件がころころ変わったので」「〇〇さんもやってますよ」。たいてい一理あるので、退けずに認めます。「それはその通りで、要件の問題も直さないといけませんね」。そのうえで、そっと話を戻します。「それとは別に、レビューの手順について話したいんです」

逆襲、たとえば「そっちだってしょっちゅうレビューなしでマージしてるじゃないですか」は、同じ調子で返したくなるのをこらえるのがいちばん難しいパターンです。ひと呼吸置きましょう。相手の言う通りなら、そう認めます。それが場の温度を下げるいちばんの近道ですし、相手に求めているオープンさを自分が先に示したことにもなります。そのうえで、元の話に戻ります。

心を閉ざすパターン、つまり黙り込んだり「はいはい、おっしゃる通りです」と言ったりするのは、同意に見えて同意ではありません。私はそれを柔らかく言葉にします。「あまりうまく伝わらなかったみたいですね。それで大丈夫です」という感じで、続きはまた後でと提案します。引いてしまった人に無理やり答えさせても、返ってくるのは本心ではない答えだけです。

謝りすぎ（「本当にダメですね、すみません」）も防御反応で、向きが内側になっているだけです。先に自分で自分を批判することで、身を守っているわけです。これはあくまで特定のひとつの件で、仕事ぶり全体の話ではないと安心してもらい、これからどうするかの話に移ります。

どのパターンでも、私が守ろうとしているルールはひとつ、相手のテンションに合わせないことです。相手が防御的になると、こちらもつい防御的になりがちですが、それをやると会話は確実に沈みます。自分が落ち着いていれば、場の温度はたいてい自然に下がっていきます。「聞いていて、もどかしいですよね」と相手の気持ちを口に出すのも効きます。緊張がないふりをするより、ずっといいです。

引き際を知る

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どれも効かず、相手の壁が崩れないこともあります。そこで押しても何も得られません。会話をいったん置いて、落ち着いた頃に、1〜2日空けて仕切り直せばいいんです。フィードバックの中身は明日になっても変わりませんし、ひと晩寝かせると、人はずっと冷静に振り返れるものです。これまでのフォローアップの会話でいちばん良かったもののいくつかは、相手の「この前言われたこと、考えてみたんですけど」という一言から始まりました。

これを身につけるのに、一番時間がかかりました。

話したあとで

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その後の1週間に起きることは、会話そのものと同じくらい大事です。相手が行動を変えたら、気づいたことを、はっきり、早めに伝えます。そうすれば、私からのフィードバックが悪い知らせばかりではないとわかってもらえますし、次の会話もしやすくなります。

それから、タイミングが合えば、フィードバックがどう受け止められたかを聞きます。「今の伝え方はフェアでしたか？」と聞けば会話のバランスが取れますし、相手に期待しているオープンさを自分から示せます。マネジメントの立場になってからはこれを習慣にしていて、自分の頭の中では明確だったのに口に出したらそうでもなかった、というケースを何度か拾えました。

要するに

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本題に入る前に、まず脅威を下げること。話題はひとつに絞り、人のいないところで早めに切り出し、相手の人柄ではなく行動とその影響を伝え、解決策を出す前に相手の言い分を聞きます。反発されても同じ調子で返さないこと。気持ちを受け止め、事実に戻り、いったん止めて別の日に続ける覚悟を持っておきます。そして、フォローアップを忘れずに。信頼が築かれるのは、会話のあとの会話だからです。