저는 서울에 사는 뉴질랜드 사람입니다. 이 글은 안에서 본 한국 개발 현장, 채용 테이블의 양쪽에서 본 모습, 그리고 한국에서 일해 보려는 사람에게 해 주고 싶은 이야기입니다. 외국인 개발자를 뽑으려는 한국 팀에게도 드릴 말이 조금 있습니다.

어떻게 여기까지 왔나

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시작은 석사였습니다. 뉴질랜드에서 Waikato 대학교 학사를 마치고 통신사에서 1년간 네트워크 운영 일을 한 뒤, 2017년 3월부터 2019년 2월까지 경희대학교에서 컴퓨터공학 석사 과정을 밟았습니다. 연구실은 학기마다 국내 학회인 KSC와 KCC에 나갔습니다. 2018년 평창에서 열린 KSC에는 한국의 대형 IT 기업 여러 곳이 후원사로 참여했고 취업 준비생을 위한 채용 부스도 있었습니다. 한국에서 대학원을 다니는 외국인이라면 알아 두면 좋은 사실입니다.

그 뒤로는 이렇게 지나왔습니다.

엔지니어링은 익숙한 절반이었습니다. 소프트웨어를 출시하는 일의 상당 부분이 사실은 운영이라는 걸 배운 곳이 고객 지원 스타트업이었고, 크리에이터 플랫폼의 백엔드는 지금의 제가 고를 법한 것보다 훨씬 많은 스택 위에서 돌아갔습니다. 한국만의 차이는 가장자리에 있습니다. 네이버는 신경 써야 하는 검색 엔진입니다. Kiwi Alumni 웹사이트를 새로 열었을 때도 SEO를 구글과 네이버 양쪽에 맞춰 했습니다. 한국 플랫폼들은 짐작하기 어려운 이름으로 크롤링을 합니다(네이버 크롤러는 Yeti이고, 카카오톡 링크 미리보기는 kakaotalk-scrap이라는 녀석이 가져갑니다). 그리고 한국 인터넷 뱅킹은 아직도 내 컴퓨터에 자기네 보안 프로그램을 깔라고 하죠.

하지만 어느 것도 어려운 부분은 아닙니다.

눈치란 무엇이고, 왜 ‘optics’가 아닌가

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한국 독자에게 눈치를 설명하는 건 좀 쑥스럽지만, 밖에서 들어온 사람의 눈에 어떻게 보이는지 적어 보겠습니다. 눈치는 상대가 무엇을 생각하고 원하고 기대하는지를, 말이 아니라 상황에서 알아차리는 감각입니다. 『The Power of Nunchi』(2019)로 눈치를 영어권에 가장 널리 알린 유니 홍(Euny Hong)은 이 단어를 ’eye-measure’, 그러니까 ‘눈으로 재는 것’이라고 옮겼습니다. 눈치가 빠른 사람은 분위기를 금방 읽고, 눈치가 없는 사람은 전혀 못 읽습니다. 칭찬이 아니죠. 그리고 눈치를 본다는 건 다른 사람, 대개는 윗사람의 반응을 계속 살피면서 미움받지 않는 쪽으로 자신을 맞추는 일입니다.

영어권 사람들이 이럴 때 꺼내는 단어가 ‘optics’인데, 저는 틀린 단어라고 생각합니다. optics는 실제가 어떻든 밖에서 어떻게 보이느냐의 문제입니다. “구조조정 발표와 같은 주에 보너스를 발표하면 optics가 나쁘다” 같은 식이죠. 겉모습의 문제이고, 관리하는 쪽은 보이는 사람입니다. 눈치는 대체로 반대 방향을 가리킵니다. 내가 남에게 어떻게 보이느냐가 아니라 내가 남을 얼마나 잘 보느냐의 문제입니다. 둘이 만나는 지점은 ‘눈치를 본다’뿐입니다. 남들을 지켜보면서 남들 눈에 내가 어떻게 보일지를 관리하는 것. 해외 기사에서 한국 직장 문화를 다룰 때 나오는 게 바로 이 버전입니다.

그런 기사에 나오는 예시는 늘 비슷합니다. 팀장보다 먼저 퇴근하지 않기, 연차 쓸 때 보는 눈치, 회식에서 언제 일어나도 되는지 알기, 윗사람 말에 반대할 때 회의 중에 할지 끝나고 조용히 할지 정하기. 각각을 어떻게 보든, 모양은 같습니다. 모두가 따르지만 아무도 말하지 않는 규칙이라는 점입니다.

그리고 이건 언어와는 별개의 문제입니다. 한국어는 말 속에 있고, 눈치는 말을 둘러싼 모든 것 속에 있습니다.

개발팀에서 눈치가 드러나는 곳

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개발팀은 바로 그 모양으로 돌아갑니다. 처음 매니저를 맡고 몇 달 뒤 팀 규범에 관한 글을 썼는데, 첫머리가 이랬습니다. 제가 다룬 마찰의 대부분은 기술 문제가 아니었다. 코드 리뷰가 얼마나 빨리 돌아와야 하는지, ‘완료’가 정확히 무슨 뜻인지, 두 번 핑하는 게 무례한지에 대해 사람마다 말하지 않은 가정이 달랐을 뿐이다. 그때는 그 단어를 쓰지 않았지만, 그 목록은 한 줄 한 줄이 다 눈치로 읽어 내야 하는 것들입니다. 팀이 말없이 합의한 규칙이고, 새로 온 사람은 지켜보는 것 말고는 배울 방법이 없습니다.

같은 글에서 저는 신입이 규범을 온보딩 때 명시적으로 듣는 대신 ‘구전 설화처럼’ 배운다고 투덜댔고, 글로벌 팀이 자기 기준을 모두의 기준으로 여긴다고도 썼습니다. 눈치가 무엇으로 돌아가는지 설명할 때 제가 찾은 가장 좋은 영어 단어가 folklore, 구전 설화입니다. 팀에 외국인이 나 혼자라면 어긋난 기준은 내 쪽이고, 그 설화는 어디에도 적혀 있지 않습니다.

비용이 가장 크게 드는 곳은 스탠드업입니다. 2023년에 제가 맡았던 프로젝트가 늦어지는데 누가 물어봐 주기만 기다렸던 이야기를 쓴 적이 있습니다. 3주 뒤에야 누군가 물었고, 그때는 이미 재앙이었습니다. 눈치가 좋다고 이게 해결되지는 않습니다. 분위기를 읽으면 아무도 듣고 싶어 하지 않는 말이 무엇인지는 알게 되지만, 그래도 말하라고 알려 주지는 않으니까요. 제가 얻은 습관은 기다림의 정반대입니다. 누가 묻기 전에 먼저, 글로 말하는 것. “생각보다 오래 걸리고 있습니다. 5일이 아니라 8~10일 정도로 보고 있습니다. 범위를 줄일까요, 마감을 미룰까요?”

내가 읽히는 쪽이 됐을 때

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2024년 2월 서울의 한 소프트웨어 회사에서 엔지니어링 팀을 맡으면서 눈치의 방향이 뒤집혔습니다. 개발자일 때는 제가 분위기를 읽는 쪽이었습니다. 매니저가 되니 제가 곧 분위기였습니다. 회의에서 한 말과 하지 않은 말, 답장 속도, 퇴근 시간까지 전부 다른 사람이 읽을 수 있는 것이 됐습니다.

프로젝트 리드 시절에 썼던 것들 상당수가 매니저가 되면 더 강하게 적용됩니다. 사람들이 무엇이 망가졌는지 편하게 말하지 못하면, 매니저가 가장 늦게 알게 됩니다. 정보를 너무 오래 쥐고 있으면 사람들은 그걸 느끼고, 내가 남긴 침묵은 소문이 채웁니다. 회의에서 다섯 명이 내 답을 기다릴 때 “모르겠습니다"는 실패처럼 느껴지는데, 바로 그래서 말할 가치가 있습니다. 그리고 제가 늘 되새기는 한 줄. 사람들은 내 의도를 읽을 수 없고, 내 말만 읽을 수 있습니다. 눈치로 돌아가는 팀에서는 그래도 읽으려고 합니다. 표정에서, 내가 건너뛴 것에서, 퇴근 시간에서요. 그러니 추측할 거리를 줄여 주는 게 맞습니다.

제가 기댄 건 화려하지 않은 것들이었습니다. 모든 팀원과의 1:1. 스프린트가 아니라 그 사람에 대한 이야기를 하고, 대부분의 일을 해 주는 평범한 질문을 던졌습니다. “업무에 도움이 되도록 저나 팀이 해 줄 수 있는 게 있을까요?”

모두가 볼 수 있는 곳에 적어 둔 서너 개, 많아야 다섯 개의 짧은 팀 규범. 매니저가 규범을 어기면 어떻게 되는지도 포함해서요. 여덟 명이 모인 자리에서는 절대 입을 열지 않을 사람에게 기다리지 않고 직접 찾아가 묻기. 그리고 다시는 언급되지 않을 “한번 보죠” 대신 솔직한 “안 됩니다, 이유는 이렇습니다”. 애매한 대답은 눈치 볼 거리를 하나 더 늘릴 뿐이니까요. 제가 온 지 한 달쯤 됐을 때 프로덕트 팀 워크숍은 카페에서 서로의 가치관과 팀 규범을 이야기하는 시간으로 시작했습니다. 회사가 눈치에 내놓을 수 있는 답으로는 이보다 직접적인 게 드물 겁니다. 평소에 말하지 않는 것들을 소리 내어 말하는 데 오전 한나절을 쓴 셈이니까요.

외국인으로 채용된다는 것

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한국 채용에 관한 플레이북 같은 건 없습니다. 제게 있는 건 채용 매니저 쪽에서 본 경험이고, 거기서 나오는 조언은 결국 계약서에 서명하기 전에 회사를 향해 눈치를 쓰라는 겁니다.

매니저로서 채용할 때 제가 가장 뽑고 싶었던 개발자들은 채용 사이트에 한 번도 없었습니다. 그리고 예전에도 썼듯이 창업자들은 이미 같이 일해 본 사람을 훨씬 뽑고 싶어 합니다. 그러니 가장 좋은 입구는 사람들이 내가 일하는 모습을 먼저 볼 수 있는 곳입니다. 작은 회사 인턴십은 조용히 정규직 제안으로 바뀌는 경우가 많습니다. 해커톤은 주말 내내 그걸 보여 줄 기회입니다. 2023년에 저는 루닛 글로벌이 주최한 Seoul Tech Impact Hackathon에서 네 명이 한 팀으로 우승했습니다. 만든 건 한국에서 주소가 없는 길거리 음식 노점을 찾아 주는 앱이었습니다.

그리고 커피챗이 있습니다. 편한 대화에서 사람이 어떻게 행동하는지가 연습한 면접보다 같이 일하는 모습을 훨씬 더 많이 알려 준다고 썼는데, 이건 양방향입니다. 후보자에게는 팀 안에 들어가기 전에 그 팀을 읽어 볼 유일한 기회입니다. 후보자 자리에 앉는다면 저는 이렇게 묻겠습니다. 지금 팀이 마주한 가장 큰 과제는 무엇인가, 왜 합류했고 무엇 때문에 계속 있는가, 그리고 여기서 일하면서 저를 놀라게 할 만한 게 있다면 무엇인가. 마지막 질문은 눈치를 미리 알려 달라고 정중하게 부탁하는 방법입니다. 이직률이나 회사 방향에 대해 얼버무리는 대답이 돌아온다면, 그것만으로도 많은 걸 알 수 있습니다.

외국인 개발자를 채용하려는 팀에게

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한국에서 팀을 운영하면서 외국인 개발자를 채용하려 한다면, 가장 도움이 되는 건 그 팀 규범 글에 썼던 한 구절입니다. 암묵적인 것을 명시적으로 만드세요. 새로 온 사람이 팀의 규칙을 구전 설화처럼 배우게 두지 마세요. 첫 주에 알려 주세요. 리뷰는 보통 얼마 안에 돌아오는지, ‘완료’가 무슨 뜻인지, 두 번 핑하는 게 무례한지, 사람들이 실제로 몇 시에 퇴근하는지, 연차를 쓸 때 신청서 말고 신경 쓸 게 더 있는지. 마지막 두 개가 전형적인 눈치 질문입니다. 팀 안에 있는 사람은 말할 생각조차 못 하는 것들이죠.

외국인 개발자의 입장에서 보면, 한국어를 잘하는 것과 이런 규칙을 아는 것은 전혀 다른 문제입니다. 한국어가 유창한 외국인도 눈치 앞에서는 신입이고, 정작 본인은 무엇을 모르는지조차 모릅니다. 그래서 물어봐 주기를 기다리기보다 먼저 알려 주는 쪽이 훨씬 빠릅니다.

그다음은 읽을 거리를 줄여 주는 지루한 습관들입니다. 누가 묻기 전에 먼저 말하기. 금요일에 이해관계자들에게 세 줄짜리 메일(이번 주에 나간 것, 다음에 할 것, 걱정되는 것)을 보내는 데는 10분이면 됩니다. 회의에서 조용한 사람을 기다리지 말고 직접 묻기. “안 됩니다"를 포함해 진짜 대답을, 이유와 함께 주기. 그리고 모든 후보자를 같은 질문과 같은 평가 기준으로 면접 보기. 이건 저도 배우는 데 시간이 좀 걸렸지만, 사람을 공정하게 비교하는 유일한 방법입니다. 안 그러면 가장 최근에 이야기한 사람에게 점수를 더 주게 됩니다. 그리고 이렇게 하면 팀의 말하지 않는 규칙을 모르는 후보자도, 아는 후보자와 똑같은 질문을 받게 됩니다.

여기 있는 뉴질랜드 커뮤니티

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2018년, 아직 학생이던 시절에 Kiwi Chamber 리더십 조찬 행사에서 사진을 찍었고, 그 뒤에 두 나라의 관계를 넓히는 행사에서 봉사하는 게 정말 즐겁다고 적었습니다. 2020년 1월부터는 Kiwi Alumni의 회장을 맡고 있습니다. 한국에 사는 뉴질랜드 사람들, 그리고 뉴질랜드에서 공부하고 지금은 한국에서 살며 일하는 사람들의 커뮤니티입니다. 자원봉사 자리이고, 대부분은 사람을 챙기는 일입니다. 행사를 기획하고, 주한 뉴질랜드 대사관과 교육 기관들과 관계를 쌓고, 새 로고나 회원들이 실제로 원하는 걸 찾을 수 있는 웹사이트 같은 티 안 나는 일도 합니다. 2023년에는 대사관과 함께 Kiwi Alumni Night를 열었고, KTV에도 나왔습니다.

그날 밤 이후에 쓴 문장이 이 글에서 주제문에 가장 가깝습니다. 한국과 뉴질랜드 양쪽에서 살아 본 사람들은 두 문화를 모두 겪어 봤기 때문에 그 차이를 어떻게 잇는지 압니다. 일하러 한국에 온다면, 어느 나라 출신이든 그런 사람들을 찾으세요. 그 자리의 분위기가 무슨 말을 하고 있었는지 평범한 말로 알려 줄 사람들입니다.

서울에서 프리랜서로

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매니저 일을 그만두고 2025년 10월에 프리랜서가 됐습니다. 실제로는 계약직 DevOps·MLOps 일이고, 대부분 온프레미스입니다. 고가용성 PostgreSQL 클러스터를 만들었고, 이어서 같은 하드웨어에 LLM 서빙 인프라를 올렸습니다. 해 보니 배관 공사보다 품질 관리가 더 많았습니다. 트레이스와 멀티턴 대화를 지켜보면서 모델 출력이 어디서 어긋나는지 찾는 일이죠. 2026년 2월부터는 제 마켓플레이스·커뮤니티 앱도 따로 만들고 있습니다.

프리랜서가 된다고 눈치에서 벗어나지는 않습니다. 읽는 대상이 바뀔 뿐입니다. 어느 팀에 가든 제가 가장 먼저 보는 건 모니터링입니다. 팀에 대해 README보다 더 많은 걸 알려 주니까요. 시스템에 쓰는 눈치인 셈입니다. 팀이 한다고 말하는 것이 아니라 실제로 하는 것을 읽는 일이요.

한국행을 고민하는 사람에게

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1. 채용 전에 사람들이 내가 일하는 모습을 볼 수 있는 문으로 들어오세요. 제 경우엔 석사였습니다. 해커톤, 작은 회사의 인턴십, 여기 있는 자기 나라 커뮤니티도 같은 역할을 합니다. 양쪽에서 살아 본 사람들을 만날 수 있는 곳도 커뮤니티입니다.
2. 작은 회사를 배제하지 마세요. 제 경력의 대부분이 작은 회사였습니다. 열 명짜리 회사에는 지루한 일을 넘길 사람이 없고, 내가 만든 게 실제로 나갑니다.
3. 합류하기 전에 팀을 읽으세요. 커피챗을 활용하고, 여기서 일하면 무엇이 놀라울지 묻고, 이직률에 대한 얼버무림은 진지하게 받아들이세요.
4. 누가 물어봐 주기를 기다리지 마세요. 밀리는 일정, 위험한 변경, 다른 사람이 기다리는 결정. 먼저, 글로 말하세요.
5. 적혀 있지 않은 규칙을 소리 내어 물어보세요. 리뷰는 얼마나 빨리 돌아오는지, ‘완료’가 무슨 뜻인지, 두 번 핑하는 게 무례한지. 아무도 적어 두지 않았다면 내가 적겠다고 하세요.
6. 내 스택을 둘러싼 스택을 배우세요. 여기서는 네이버와 카카오가 구글 습관으로는 커버되지 않는 방식으로 중요합니다.

엔지니어링은 오기 전에 준비할 수 있는 절반입니다. 눈치는 일하면서 배우는 절반이고, 제가 아는 가장 빠른 방법은 사람들에게 말하지 않는 부분을 소리 내어 말해 달라고 부탁하는 것, 그리고 내 것을 먼저 말하는 것입니다.

요즘 이 생각을 자주 하는 이유는 제가 직접 프로젝트를 리드하는 입장이 되면서 얼버무리고 싶은 유혹이 뭔지 몸으로 느끼고 있기 때문입니다. 회의에서 질문을 받고 다섯 명이 답을 기다리고 있을 때 “모르겠습니다"라고 하면 지는 기분이 들죠. 그런데 사실은 반대입니다. 대부분의 경우 그게 가장 강한 수입니다. 다만 다음에 뭘 할지, 그러니까 누구에게 물어볼지, 언제 답을 가져올지를 붙인다는 조건이 있습니다.

아는 척은 반드시 들킨다

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소프트웨어는 변화가 너무 빨라서 모든 걸 머릿속에 담아둘 수 있는 사람이 없습니다. 그리고 엔지니어들은 아는 척을 놀라울 만큼 잘 알아챕니다. 한 번이라도 아는 척하다 들키면, 팀은 그다음부터 진짜 답까지 깎아서 듣기 시작합니다. 반대로 모르는 걸 인정하고 그 구멍을 직접 메우러 가는 매니저의 말은 신뢰를 얻습니다. 진짜 답인지 아닌지, 다들 듣고 구분할 줄 알거든요.

“모르겠습니다"는 답이 아니라 출발점

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중요한 건 그다음입니다. “모르겠습니다"에서 끝나면 그냥 떠넘기기죠. 좋은 매니저는 거기서부터 더 나은 질문을 만들어 갑니다. “지금 쓰는 것과 비교하면 어떤가”, “이 전제가 틀리면 뭐가 깨지는가.” 그리고 그 질문을 맞는 사람에게 던집니다. 어느 팀에나 데이터베이스에 사는 것 같은 사람, 프론트엔드의 골치 아픈 엣지 케이스를 다 꿰고 있는 사람이 있기 마련입니다. 모든 걸 직접 알 필요는 없습니다. 누가 아는지 파악하고, 실제로 물어보러 가면 됩니다.

일할 때 “모르겠습니다"를 잘 말하는 법

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제가 지키려는 원칙은 하나입니다. “모르겠습니다"로 문장을 끝내지 않는 것. 실제로 입 밖에 내서 쓸 수 있는 표현을 몇 가지 적어 봅니다.

• “지금은 잘 모르겠습니다. 목요일까지 확인해서 말씀드릴게요.”
• “그 부분은 민수 님이 저보다 훨씬 잘 아세요. 같이 여쭤보죠.”
• “확실하진 않은데, 제 추측으로는 X입니다. 결정 전에 Y는 한번 확인해 보고 싶어요.”
• “지금 숫자가 손에 없어서요. 회의 끝나고 채널에 공유드리겠습니다.”
• “제가 정확히 알지 못하는 부분이라, 담당자에게 확인 후 회신드리겠습니다.” (고객이나 외부 미팅에서)

“모르겠습니다"라고 하면 무례해 보이지 않을까 걱정하는 분도 있는데, 다음 행동이 붙어 있으면 무례하지 않습니다. 정말 곤란한 건 아무것도 진전시키지 못하는 “글쎄요"나, 자신 있게 답했는데 나중에 지어낸 것으로 드러나는 답입니다. 면접에서도 마찬가지입니다. 모르면 모른다고 하고, 어떻게 알아볼지를 이야기하세요. 찍어서 맞히려는 답보다 훨씬 많은 걸 보여 줍니다.

의사결정의 질이 올라간다

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소프트웨어에서 내린 결정은 오래 남습니다. 그래서 “여기는 확신이 있고, 여기는 추측이다"를 솔직하게 구분하는 게 값어치를 합니다. 모르는 부분을 미리 인정해 두면 결정한 뒤가 아니라 결정하기 전에 부족한 정보를 모을 수 있고, 반대 의견이 있는 사람도 목소리를 내기 쉬워집니다. 그게 사실 가장 들어야 하는 목소리고요. 결정했으면 이유를 설명하고, 틀렸으면 그것도 인정합니다. 매니저가 자기 실수를 인정 못 하는 팀만큼 솔직함이 빨리 죽는 곳도 없습니다.

어려운 얘기가 아닙니다. 질문하고, 나보다 잘 아는 사람 말을 듣고(나보다 잘 아는 사람은 언제나 있습니다), 추측으로 말할 때는 추측이라고 말하는 것. 그게 전부입니다. “모르겠지만 알아보겠습니다"라는 한마디가, 얼버무리며 넘긴 그 어떤 답변보다 제 신용을 더 많이 쌓아 줬습니다.

그래도 기본값은 공개인 이유

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투명성을 옹호하는 뻔한 논리들은 전부 사실이고, 저는 그게 실제로 작동하는 걸 여러 번 봤습니다. 결정 뒤에 있는 이유를 이해하면, 사람들은 그 결정이 마음에 들지 않아도 신뢰합니다. 저와 같은 정보를 갖고 있으면, 팀원들은 저를 기다리지 않고도 좋은 판단을 내립니다. 그리고 자기에게 영향을 주는 일이 자기만 모르는 채 진행됐다는 걸 나중에 알고 기분 좋을 사람은 없습니다.

날것 그대로의 투명성이 망가지는 지점

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주로 세 가지입니다.

양. 설익은 업데이트까지 전부 전달하면 정작 중요한 이야기가 묻힙니다. 사람들은 곧 흘려듣는 법을 배우고요.

맥락. 배경 설명 없는 날것의 정보는 혼란을 낳습니다. “로드맵을 재검토 중입니다"라는 문장은 설명이 붙으면 평범한 소식이지만, 설명이 없으면 훨씬 무섭게 들립니다.

타이밍. 아직 결정되지 않은 걸 공유하면, 팀은 애초에 검토 대상도 아니었던 시나리오를 놓고 일주일을 추측하며 보냅니다. 반쯤 결정된 소식이 최종 결정보다 더 많은 에너지를 잡아먹는 일은 흔합니다.

기다리는 것과 숨기는 것은 다르다

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공유 시점을 고른다고 하면 조작처럼 들립니다. 하지만 정직하게 하면 오히려 반대입니다. 소식이 이해에 필요한 맥락과 함께 도착하도록 만드는 일이니까요. 나쁜 소식은 대응 계획과 같이 전하면 충격이 덜합니다. 좋은 소식은 금요일 오후의 공지 더미에 파묻히지 않아야 제대로 전달되고요.

다만 기다림에는 비용이 있고, 그 비용은 불어납니다. 정보를 너무 오래 쥐고 있으면 사람들은 낌새를 챕니다. 공백은 소문이 채우는데, 소문은 어김없이 현실보다 나쁩니다. 그리고 늘 마지막에 알게 되는 사람은 그걸 자신의 가치에 대한 평가로 받아들입니다. 사실 틀린 해석도 아니죠. 보통은 정말 그렇거든요.

지금의 판단 기준

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민감한 걸 공유하기 전에(혹은 보류하기 전에) 몇 가지를 자문합니다. 이게 팀이 일하는 데 필요한 정보인가, 아니면 그냥 내 속이 편해지고 싶은 건가. 맥락을 제대로 설명할 수 있는 단계인가, 아니면 파편만 던지게 되는가. 어떻게 받아들여질 것 같은가, 뻔히 나올 질문들에 답할 준비는 됐는가.

그리고 어느 쪽으로 결정하든 똑같이 합니다. 정보에는 맥락을 붙이고, 나중에 편하게 질문할 수 있는 분위기를 만들고, 어떻게 전달됐는지 지켜보면서 다음번 판단을 보정합니다. 원하는 정보의 양은 사람마다 다르고, 그건 지켜보고 물어봐야만 알 수 있습니다.

기본은 공개, 맥락은 필수, 그리고 전송 버튼을 누르기 전에 어떻게 받아들여질지 1분만 생각하기. 지금까지 겪은 상황은 이걸로 대부분 커버가 됐습니다.

저는 그 선을 몸으로 부딪히며 찾는 중입니다. 매니지먼트 교육을 받은 사람이 아니라, 개발하다 보니 프로젝트 팀을 이끌게 된 케이스라서요. 아래 내용은 대부분 한 번씩 살짝 틀려 본 다음에 배운 것들입니다.

리더십에서 공감이란

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리더십에서 공감이란 구성원들이 실제로 어떤 상태인지 이해하고, 의사 결정을 하거나, 피드백을 주거나, 팀의 일하는 방식을 정할 때 그걸 진짜 변수로 반영하는 것입니다. 모두에게 맞춰 주는 것도, 회의에서 상냥하게 구는 것도 아닙니다. 상대의 사정을 충분히 이해하면서도 거절할 수 있죠. 자기 사정이 고려되고 있다는 걸 느끼면 사람들은 긴장을 풀고, 더 일찍 목소리를 내고, 일도 눈에 띄게 잘 굴러갑니다. 이 부분만큼은 흔한 조언이 맞습니다.

모자라도 문제, 넘쳐도 문제

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다들 경고하는 실패는 사람을 리소스로만 보는 차가운 매니저입니다. 실제로 있는 일이죠. 구성원의 삶에서 벌어지는 일을 무시하면 사람들은 입을 닫고, 사기는 떨어지고, 문제는 몇 달 뒤에나 드러납니다.

아무도 경고하지 않는 실패는 그 반대편에 있습니다. 모든 걸 다 받아주면 경계가 흐려집니다. 마감은 권고 사항이 되고요. 그리고 묵묵히 기준을 지키던 사람들이, 기준을 요구받지 않는 사람들 몫까지 떠안으면서 조용히 억울해지기 시작합니다. 저도 그 순간에는 배려라고 생각하며 너무 많이 양보한 적이 있는데, 나머지 팀원들에게는 전혀 배려가 아니었습니다.

공감 리더십, 잘한 예와 과한 예

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나란히 놓고 보면 차이가 잘 보입니다. 규칙이라기보다는 제가 지향하는 모양 정도로 봐 주세요.

과한 예들에는 공통점이 있습니다. 그 순간에는 배려처럼 느껴지지만, 실제로는 비용을 나중으로 미루거나 다른 사람에게 넘긴다는 거죠.

대부분의 일은 1:1 미팅이 해 준다

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제가 그나마 균형 근처에 머무는 건 어떤 철학 덕분이 아니라, 캘린더에 박아 둔 반복 일정 덕분입니다. 정기적인 1:1이 있으면 작은 문제가 작을 때 드러납니다. 어느 날 사직서 한 장으로 한꺼번에 도착하는 게 아니라요.

제 1:1은 매번 대체로 같은 걸 묻습니다. 지금 뭐에 막혀 있는지, 최근에 잘된 건 뭔지, 팀 협업은 어떤지, 앞으로 어떻게 성장하고 싶은지, 그리고 제가 다르게 해야 할 건 없는지.

가장 쓸모 있었던 질문은 아주 평범한 문장입니다. “일 진행하는 데 저나 팀한테서 필요한 거 있으세요?” 시시하게 들리지만 그렇지 않습니다. 이 질문은 나도 해결의 일부가 될 생각이라는 신호이고, 돌아오는 답은 거의 언제나 실제로 처리해 줄 수 있는 구체적인 것들입니다. 누구와 연결해 달라든가, 붕 떠 있는 결정을 내려 달라든가, 한 시간만 페어링을 해 달라든가.

거절할 때야말로 솔직하게

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1:1을 하다 보면 요청이 쌓입니다. 전부 들어줄 수는 없죠. 못 들어주는 요청을 어떻게 다루느냐에서 신뢰가 쌓이기도 하고 무너지기도 합니다.

제 방식은 이렇습니다. 요청을 진지하게 받아들이고, 그렇다고 말해 주기. 지금 안 되는 이유를 설명하기. 부분적인 대안이 있으면 제시하기. 언제 다시 검토할지 말하기. 그리고 결론이 그대로더라도 반드시 그 이야기로 돌아오기.

이렇게 한다고 거절이 즐거워지지는 않습니다. 다만 이유가 붙은 솔직한 “안 됩니다"는, 두 번 다시 언급되지 않는 애매한 “한번 볼게요"보다 훨씬 잘 받아들여집니다.

제가 찾은 공식은 결국 이 정도입니다. 사람들의 상태를 진심으로 신경 쓰고, 일에 필요한 건 솔직하게 말하고, 어느 한쪽으로 너무 쏠렸을 때 알아차릴 수 있을 만큼 자주 대화하는 것.

지금까지 참여한 프로젝트에서 가장 느렸던 건 코드가 아니었습니다. 대기열이었죠. 매니저 한 명의 캘린더 앞에 의사 결정이 줄줄이 쌓여서, 사흘 뒤에야 도착하는 “오케이"를 기다리는 것. 비동기 커뮤니케이션과 자율적인 팀이 정석적인 해법이고 저도 지지하는 쪽이지만, 이 전환의 정체는 툴 문제의 탈을 쓴 신뢰 문제입니다.

애초에 왜 모든 일에 결재가 필요해졌나

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승인 문화가 어디서 오는지는 공정하게 봐 둘 필요가 있습니다. 통제는 정밀함처럼 느껴집니다. 모든 결정이 매니저 책상을 거치면 아무것도 옆길로 새지 않을 것 같으니까요. 잘못된 판단은 프로젝트만 망가뜨리는 게 아니라 매니저 본인의 평판도 깎기 때문에, 상당 부분은 두려움이 움직입니다. 팀에 판단할 만한 경험이 있는지 진심으로 의심하는 경우도 있고요. 그리고 순전히 관성인 경우도 있습니다. 조직도가 원래 그렇게 돌아갔으니 오늘도 그렇게 돌아가는 것뿐인 거죠.

이 네 가지 이유 중에 실제로 팀에 관한 건 하나뿐입니다. 나머지는 전부 매니저에 관한 이야기입니다.

자율에 정말 필요한 것

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방향 정렬 없는 자율은 사기만 높은 혼돈입니다. 구성원이 목표를 진짜로 이해하고 있으면, 각자의 독립적인 결정은 대체로 같은 방향을 가리킵니다. 사실상 이게 비법의 전부예요. 교육도 중요합니다. 제대로 준비된 사람은 열정만 있는 사람보다 믿기 쉬우니까요. 그리고 경계는 남겨 두세요. 경영진에게 남아야 할 결정은 실제로 있고, 어떤 결정이 그런지 소리 내어 말해 두면 최악의 서프라이즈를 막을 수 있습니다. 그다음엔 피드백 루프를 돌리면서, 피할 수 없는 실수를 “증거"가 아니라 “수업료"로 취급하면 됩니다.

신뢰가 이미 상해 있다면 — 승인 문화에서 빠져나오는 팀은 대개 양방향으로 상해 있습니다 — 지름길은 없습니다. 열린 대화에서 문제에 이름을 붙이고, 경영진이 자기 몫의 실수를 먼저 인정하고, 그다음 몇 달 동안 지루할 만큼 일관되게 행동하는 것. 역할을 명확히 하고 정기적으로 대화하는 쪽이 거창한 이벤트보다 복구에 훨씬 효과적입니다.

비동기 쪽이 오히려 쉽습니다

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툴 이야기는 짧게. Slack이든 Microsoft Teams든 충분합니다. 진짜 일은 문서화입니다. 아무도 같은 방, 같은 시간대에 있지 않으니, 글로 남긴 결정이 팀의 기억이 됩니다. 응답 기준도 정해 두세요. 비동기가 슬그머니 무응답이 되지 않도록요. “하루 안에"가 “언젠가"보다 낫고, 이 기준은 누가 어떤 업데이트를 받는지와 함께 팀의 커뮤니케이션 계획에 적어 두면 됩니다. 그리고 좋은 비동기 업데이트 쓰는 법은 따로 가르쳐야 합니다. 판단에 충분한 맥락, 필요한 결정, 기한. 타고나는 기술이 아니거든요. 예를 들면 이런 식입니다.

목요일까지 결정 필요: 결제 재시도
지금은 카드 결제가 실패하면 24시간 뒤에 한 번만 재시도하고, “주문 어떻게 됐나요?“가 요즘 가장 많은 고객 문의입니다.
A안: 24시간 안에 세 번 재시도(작업량은 반나절 정도). B안: 재시도는 그대로 두고 고객에게 메일로 안내.
저는 A안을 추천합니다. 자세한 내용과 수치는 링크한 문서에 있습니다.
목요일 오후 5시까지 반대 의견이 없으면 A안으로 진행하겠습니다.

이런 글은 아침 7시에 읽든 밤 11시에 읽든, 어느 시간대에 있든 회의 없이 답할 수 있습니다.

Slack 도입은 오후 한나절이면 끝납니다. 신뢰는 몇 달이 걸리고, 이 전체가 성공할지 실패할지를 가르는 건 그쪽입니다. 목표를 명확히 하고, 실수의 대가가 커리어가 아니라 교훈이 되게 만드세요. 거기까지 하면 비동기 부분은 대체로 알아서 굴러갑니다.

제가 수습하러 불려 갔던 프로젝트의 난장판들은 대부분 나쁜 코드 때문이 아니었습니다. 필요한 정보가 너무 늦을 때까지 필요한 사람에게 닿지 않아서였죠. 회사에서 프로젝트 리드를 맡게 된 뒤로 “언젠가 CTO 자리에 앉게 된다면 커뮤니케이션을 어떻게 굴릴까"를 메모해 두고 있는데, 그걸 한번 풀어 봅니다.

누구에게 무엇을 알릴지부터 정하기

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수수하지만 토대가 되는 건 커뮤니케이션 계획입니다. 누구에게 알려야 하는지, 어떤 정보를, 얼마나 자주, 어떤 채널로 전달할지. 프로젝트 시작 시점에 반드시 만들고, 담당자 이름까지 박아 두는 게 좋다고 생각합니다. “모두의 일"이 된 커뮤니케이션은 결국 아무의 일도 아니게 되니까요. 이해관계자도 마찬가지입니다. 이 프로젝트를 진짜 신경 쓰는 사람이 누군지 정리하고, 각자가 선호하는 보고 방식을 파악해 두세요. CEO에게 개발 채널에 올리는 것과 똑같은 업데이트를 보내면 안 됩니다. 그리고 명문화된 규칙 몇 가지. 답장까지 기대하는 시간, 무엇을 “긴급"이라 부를지, 어떤 채널을 어디에 쓸지. “커뮤니케이션 문제"의 실체는 대부분 입 밖에 내지 않은 기대의 엇갈림입니다.

소프트웨어 프로젝트 커뮤니케이션 계획 예시

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제가 일단 이걸로 시작해서 조정해 나갈 계획입니다. 각 줄은 회의가 아니라 대상입니다.

표 아래에는 프로토콜을 최대한 평이하게 적어 둡니다. 긴급이란 릴리스나 고객을 막는 일이니 메시지 말고 전화할 것. 질문은 채팅에, 결정은 트래커에. 답장은 영업일 기준 하루 안에. 결정 로그로는 의사결정 문서를 쓰고, 이걸 GitHub Issues로 남겨서 작업 바로 옆에 둡니다.

이런 계획이 제대로 돌아가려면 두 가지가 필요합니다. 모든 줄의 마지막 칸에 누군가의 이름이 적혀 있을 것, 그리고 경영진 업데이트는 말이 아니라 글로 할 것. 글로 써 두어야 그대로 전달해도 빠지는 내용이 없습니다.

도구와 리듬

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도구는 사람들이 논쟁하는 것만큼 중요하지 않습니다. 채팅은 Slack, 태스크 관리는 Trello, 얼굴 보고 얘기해야 할 땐 Zoom. 팀에 맞는 걸 고르고 그냥 넘어가면 됩니다. 더 중요한 건 리듬입니다. 애자일로 일한다면 데일리 스탠드업, 호흡이 긴 프로젝트라면 주간 업데이트. 그리고 정한 리듬을 실제로 지키는 것. 기록도 빼놓을 수 없습니다. 결정 사항, 변경 사항, 액션 아이템을 Notion이나 Jira에, 나중에 몰아서 하는 일이 아니라 프로세스의 일부로 남기세요. 6개월 뒤에 남는 기억은 문서뿐입니다.

부드러운 부분이 제일 어렵다

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여기까지는 기계적인 부분입니다. 어려운 건 그다음이죠. 지금의 커뮤니케이션이 정말 돌아가고 있는지 팀에 묻고, 아니라면 바꾸는 것. 팀원 교육도 그렇습니다. 팀에는 다양한 배경의 사람들이 있고, 잘 굴러가는 프로젝트를 본 적이 없는 사람도 있으니까요. 말할 차례를 기다리는 대신 제대로 듣는 것, 갈등은 작을 때 일찍 다루는 것도요. 게다가 이런 문제는 한 번 풀었다고 끝나지 않습니다. 지난 분기에 통하던 방식이 어느샌가 안 통하게 되거든요. 주기적으로 점검하는 수밖에 없습니다.

분산·비동기 개발팀으로 일하기

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팀이 원격이거나 비동기 중심이라면 이 영상은 볼 만합니다.

저도 이걸 전부 완벽하게 하고 있진 않습니다. 그런 사람은 없겠죠. 다만 매끄럽게 굴러갔던 프로젝트에는 이 중 대부분이 갖춰져 있었고, 아팠던 프로젝트에는 최소 세 개는 빠져 있었습니다.

여기까지가 짧은 버전입니다. 긴 버전은 아래에 적었습니다. 피드백 대화가 똑같은 식으로 틀어진 적이 인정하기 싫을 만큼 많았거든요. 제가 뭔가를 꺼내면 상대의 어깨에 힘이 들어가고, 그 순간부터 둘 다 상대방 말을 제대로 안 듣게 됩니다.

사람은 애초에 왜 방어적이 될까

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방어적인 태도는 고집이 아닙니다. 적어도 고집에서 시작하는 경우는 드뭅니다. 위협을 느꼈을 때 사람이 보이는 반응이고, 피드백은 우리가 생각하는 것보다 훨씬 많은 걸 위협합니다. 겉으로는 풀 리퀘스트나 놓친 마감 얘기를 하고 있죠. 하지만 상대에게는 ‘내가 일을 잘하는 사람인가, 이 팀에 있어도 되는 사람인가, 이 사람이 몇 달째 속으로 이렇게 생각해 온 건 아닐까’ 하는 질문으로 들립니다.

그렇게 느끼는 순간 상대의 신경은 제가 하려는 말이 아니라 자기를 지키는 쪽으로 갑니다. 더 세게 주장할수록 그 위협이 진짜라는 걸 확인시켜 줄 뿐입니다. 그래서 아래에 적은 방법 대부분은 먼저 부담을 낮추고, 그다음에야 본론으로 들어가는 이야기입니다.

어떤 사람들은 이미 상처를 안고 이런 대화에 들어온다는 것도 기억해 두면 좋습니다. 입을 열 때마다 비판만 하던 예전 매니저, 실수하면 밀려나던 조직 문화 같은 것들이요. 그 과거를 면담 한 번으로 바꿀 수는 없지만, 가벼운 한마디에 가끔 훨씬 큰 반응이 돌아오는 이유는 이걸로 설명이 됩니다.

대화 전에

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피드백 대화는 대부분 시작하기 전에 결과가 정해집니다. 예전엔 안 했는데 지금은 하는 것들이 몇 가지 있습니다.

한 가지만 고릅니다. 다섯 가지를 쌓아 뒀다가 꺼내면 상대에게는 피드백이 아니라 죄목을 줄줄이 읽어 내려가는 것처럼 들립니다. 나머지 넷은 기다려도 되고, 알고 보면 첫 번째 문제의 증상인 경우도 많습니다.

빨리 합니다. 6주 전 일에 대한 피드백은 “왜 이제 와서 얘기하세요?“로 받아들여집니다. 타당한 질문인데 마땅한 답이 없죠. 일이 있고 하루 이틀 뒤가 적당합니다. 기억이 생생할 만큼 이르고, 둘 다 감정이 가라앉았을 만큼은 늦은 시점입니다.

따로 만나서 하고, 피할 수 있으면 채팅으로는 하지 않습니다. 글로 된 피드백은 어조가 빠지고, 방어적인 사람은 그 빈자리를 가장 나쁜 버전으로 채워서 읽습니다. 팀이 원격이거나 시간대가 달라서 꼭 글로 해야 한다면 짧게 쓰고 통화를 제안합니다.

그리고 제 상태를 점검합니다. 제가 짜증이 나 있으면 어떤 단어를 고르든 상대는 첫 문장에서 알아챕니다. 제가 했던 피드백 중에는 짜증이 가라앉을 때까지 기다렸다면 훨씬 잘 풀렸을 것들이 있습니다.

실제로 무슨 말을 할까

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제가 결국 계속 돌아가는 구조는 흔히 상황-행동-영향(SBI)이라고 부르는 방식입니다. 언제 있었던 일인지, 상대가 무엇을 했는지, 그게 어떤 결과를 낳았는지. 핵심은 각 부분이 눈으로 확인할 수 있는 것이라는 점입니다. 상대가 어떤 사람인지는 하나도 들어가지 않고, 무슨 일이 있었는지만 들어갑니다.

실제로 어떻게 다른지 보죠. 어떤 개발자가 금요일 오후에 리뷰를 기다리지 않고 변경을 머지했고, 그 때문에 주말 동안 결제 기능이 깨졌다고 해 봅시다.

벽을 세우게 만드는 버전: “항상 일을 급하게 내보내시네요. 좀 더 신중하셔야 해요.”

그나마 가능성이 있는 버전: “금요일에 결제 관련 변경이 리뷰 없이 들어갔고, 토요일에 몇 시간 동안 결제가 안 됐습니다. 무슨 일이 있었는지 알고 싶어요. 부주의해서 그랬다고는 생각하지 않거든요.”

두 번째는 사건 하나를 짚고, 그 대가가 뭐였는지 담백하게 말하고, 선의를 전제하며 끝납니다. 가장 큰 상처를 내는 말은 “항상"과 “절대"입니다. 한 번의 일을 성격에 대한 판단으로 바꿔 버리고, 상대는 곧바로 제가 틀렸다는 걸 증명할 반례를 떠올립니다.

관찰의 주어를 저로 두려고도 합니다. “제가 보기에는”, “조금 걱정이 돼서요” 같은 말은 이게 어디까지나 제 쪽에서 본 시각이라는 걸 솔직하게 드러내고, 제가 놓친 게 있을 여지도 남겨 줍니다. 실제로 놓친 경우가 많고요.

그다음엔 말을 멈추고 묻습니다. “그쪽에서는 어떻게 보였어요?” 다른 사람이 정한 마감이라든가, 리뷰어가 병가 중이었다든가, 제가 몰랐던 맥락이 대개 있습니다. 설령 없더라도, 이 질문 하나가 이건 판결이 아니라 대화라는 걸 상대에게 알려 줍니다.

피드백은 앞으로의 방향이 붙어 있을 때 훨씬 잘 받아들여집니다. 문제 목록이 아니라 “다음번엔 이렇게 해 보면 어떨까요?” 같은 것이요. 그 방향이 상대 입에서 나오면 더 좋습니다.

그래도 반발할 때

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다 제대로 해도 저항이 올 수 있습니다. 대개 알아볼 만한 몇 가지 형태로 오고, 형태마다 대응이 조금씩 다릅니다.

가장 흔한 건 부정입니다. “그런 일 없었는데요.” 이걸로 다투지 마세요. 커밋, 메시지, 날짜처럼 둘 다 볼 수 있는 것으로 돌아가서, 제가 뭘 놓치고 있는지 묻습니다. 사실관계 자체가 정말 엇갈린다면 “둘 다 한번 다시 확인해 보고 내일 이어서 얘기하죠"라고 해도 괜찮습니다.

다음은 화살 돌리기입니다. “요구사항이 계속 바뀌었잖아요"나 “누구누구도 그렇게 하는데요” 같은 거죠. 일리가 있는 경우가 많으니 무시하지 말고 인정합니다. “맞아요, 요구사항 문제도 고쳐야죠.” 그리고 부드럽게 다시 가져옵니다. “그거랑 별개로, 리뷰 단계 얘기를 하고 싶어요.”

“그쪽도 맨날 리뷰 없이 머지하잖아요” 같은 역공은 똑같이 받아치지 않기가 제일 어렵습니다. 숨을 한번 고르세요. 상대 말이 맞다면 맞다고 하세요. 분위기를 가라앉히는 가장 빠른 방법이고, 상대에게 바라는 열린 태도를 방금 제가 먼저 보여 준 셈이기도 합니다. 그런 다음 원래 얘기로 돌아옵니다.

입을 닫아 버리는 경우도 있습니다. 침묵이든 “네, 말씀대로 하죠"든, 동의처럼 보이지만 동의가 아닙니다. 저는 “이 얘기가 잘 안 와닿은 것 같네요. 괜찮아요” 정도로 부드럽게 짚고, 나중에 이어서 하자고 제안합니다. 마음을 닫은 사람에게서 억지로 대답을 받아 내면 가짜 대답만 돌아옵니다.

과하게 사과하는 것(“제가 이런 걸 진짜 못해요, 정말 죄송해요”)도 방어입니다. 방향이 안쪽을 향할 뿐이죠. 비판이 들어오기 전에 먼저 자기를 깎아내리면서 스스로를 지키는 겁니다. 이건 특정한 한 가지 얘기일 뿐 전체 성과에 대한 얘기가 아니라고 안심시키고, 앞으로 어떻게 할지로 넘어갑니다.

이 모든 경우에 제가 지키려는 원칙은 하나, 상대의 텐션에 말려들지 않는 것입니다. 상대가 방어적으로 나오면 제 본능도 똑같이 방어적으로 되받으려 하는데, 대화를 확실하게 망치는 수가 딱 그거 하나입니다. 제가 차분함을 유지하면 분위기는 대개 알아서 가라앉더군요. “이 얘기 듣기 답답하실 거 알아요"처럼 감정을 말로 꺼내 주는 것도 도움이 됩니다. 긴장이 없는 척하는 것보다 훨씬 낫습니다.

멈출 때를 알기

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이 모든 게 안 통하고 벽이 안 내려올 때도 있습니다. 그 시점에서 더 밀어붙여 봐야 얻는 게 없습니다. 대화를 잠시 접어 두고, 상황이 좀 가라앉은 하루 이틀 뒤에 다시 꺼내면 됩니다. 피드백의 내용은 내일이 되어도 여전히 사실이고, 사람은 하룻밤 자고 나면 훨씬 차분하게 돌아보는 경우가 많습니다. 제가 했던 후속 대화 중 가장 좋았던 몇 번은 상대가 “그때 하신 말씀, 계속 생각해 봤는데요"라며 먼저 시작했습니다.

이걸 배우는 데 제일 오래 걸렸습니다.

대화가 끝난 뒤

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그다음 일주일 동안 일어나는 일이 대화 자체만큼 중요합니다. 상대가 행동을 바꿨다면 알아챘다고, 분명하게, 빨리 말해 주세요. 그래야 저한테서 오는 피드백이 늘 나쁜 소식만은 아니라는 걸 상대가 알게 되고, 다음 대화도 쉬워집니다.

그리고 상황이 맞으면 피드백이 어떻게 받아들여졌는지 물어봅니다. “아까 얘기, 공정했나요?” 이 한마디가 대화의 균형을 잡아 주고, 상대에게 바라는 열린 태도를 먼저 보여 줍니다. 매니저가 되고 나서 이걸 습관처럼 하기 시작했는데, 제 머릿속에서는 분명했지만 입 밖으로는 그만큼 분명하지 않았던 경우를 몇 번 잡아냈습니다.

정리하면

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문제를 꺼내기 전에 위협감부터 낮추세요. 한 가지를 골라 따로, 빨리 꺼내고, 사람이 아니라 행동과 그 영향을 말하고, 해결책을 내놓기 전에 상대 이야기를 먼저 들으세요. 상대가 반발하면 맞받아치지 마세요. 감정을 인정하고, 사실로 돌아가고, 멈췄다가 다른 날 이어 가도 된다는 여유를 가지세요. 그리고 꼭 후속으로 챙기세요. 신뢰는 대화 이후의 대화에서 쌓입니다.