저는 서울에서 일하는 뉴질랜드 출신 개발자이고, 제가 만드는 프로덕트는 스킨케어와 화장품에 진심인 사람들의 커뮤니티입니다. 저는 그런 사람이 아닙니다. 제 스킨케어 루틴은 컨디션 좋은 날 선크림 바르는 정도죠. 그러다 보니 “사용자가 뭘 원하는가"에 대한 제 직감은, 더 이상 믿지 않는 법을 배웠을 만큼 자주 빗나갑니다.

나와 필요도, 배경도, 취향도 다른 사람들을 위해 뭔가를 만들고 있다면, 내 감부터가 이미 어긋나 있습니다. 제가 그 대책으로 하고 있는 것들을 적어 봅니다.

직감보다 리서치

#

감이 엉뚱한 사용자에 맞춰 튜닝돼 있다면, 고치는 방법은 진짜 사용자와 접촉하는 것뿐입니다. 설문과 인터뷰는 원재료를 줍니다. 열린 질문을 던지고 입을 다물고 있으면, 사람들은 뭐가 답답한지 정확히 말해 줍니다. 사용자들이 이미 모여 있는 포럼과 커뮤니티에 눈팅하러 가는 건 더 싸게 먹히는 방법이고요. 거기서 오가는 일상적인 불평과 열광이 어떤 워크숍보다 많은 걸 알려줍니다. 기존 보고서나 연구 자료는 보조 수단입니다. 내가 발견한 패턴이 진짜인지, 아니면 목소리 큰 세 명의 의견일 뿐인지 확인하는 데 주로 씁니다.

페르소나 예시

#

앞에서 말한 것 같은 커뮤니티 앱이라면, 리서치 결과를 이런 모양으로 정리합니다. 민지는 이 글을 위해 만든 가상의 인물입니다. 진짜 페르소나는 인터뷰와 커뮤니티 관찰에서 그대로 나와야 합니다.

페르소나는 백로그로 이어질 때 비로소 제값을 합니다. 목표나 불편한 점 하나하나를 익숙한 “~로서, ~하고 싶다. 왜냐하면 ~이기 때문이다” 형태의 사용자 스토리로 옮기는 거죠. 예를 들면 “민감성 피부를 가진 사용자로서, 피부 타입으로 리뷰를 거르고 싶다. 내 피부와 비슷하게 반응하는 사람들의 후기만 읽고 싶기 때문이다.” 어느 페르소나로도 거슬러 올라가지 않는 스토리가 있다면, 그게 정말 누구를 위한 건지 한 번쯤 물어볼 만합니다.

머릿속에 들어간 다음, 일상 속으로

#

공감 지도라고 하면 컨설팅 회사의 쇼처럼 들리죠. 하지만 페르소나가 무엇을 생각하고, 느끼고, 말하고, 행동하는지 적어 보는 작업은, 내가 어디서 내 취향을 투영하고 있었는지 알아차리게 해 줍니다. 포스트잇이 핵심이 아니라, ‘멋대로 가정하던 나’를 붙잡는 게 핵심입니다.

더 강력한 버전은 몰입입니다. 사용자들이 쓰는 제품을 써 보고, 그들이 보는 콘텐츠를 보고, 그들이 가는 곳에 가 보는 거죠. 우리 사용자들이 이야기하는 루틴을 실제로 따라해 본 경험이, 프로덕트가 뭘 설명해 줘야 하는지에 대해 어떤 기획 문서보다 많은 걸 가르쳐 줬습니다.

프로토타입, 테스트, 경청, 반복

#

아무리 리서치를 해도 프로토타입과의 첫 만남은 버텨내지 못합니다. 그러니 테스트 가능한 가장 작은 버전을 만들어 실제 타깃 사용자 앞에 놓고, 그들의 혼란을 “잘못 쓰고 있네"가 아니라 데이터로 취급해야 합니다. 출시 후에도 제대로 된 피드백 채널을 열어 두고요. 이해는 한 번으로 끝나는 성취가 아니거든요. 사용자층은 바뀌고, 트렌드는 움직이고, 작년의 통찰은 조용히 유통기한이 지납니다. 이 루프에는 끝이 없습니다. 그래도 괜찮습니다.

더 잘 보정된 눈을 빌리기

#

혼자서는 못 메우는 간극도 있습니다. 타깃 그룹에 실제로 속한 동료는 내 눈에는 평생 안 보일 것들을 짚어 줍니다. 저는 그런 동료들에게 늘 기대고 있고요. 나와 사용자 사이의 간극이 실금이 아니라 협곡 수준이라면, 채용으로 풀어야 합니다. 컨설턴트도 방법이지만, 그보다는 본인이 곧 사용자인 팀원이 훨씬 낫습니다.

이 모든 것의 바탕에는 규율이 하나 있습니다. 목표는 그들에게 와닿는 걸 만드는 것이지, 내 마음에 드는 걸 만드는 게 아니라는 사실을 기억하는 것. 저는 지금도 방심하면 저를 위해 디자인하고 있습니다. 리서치도, 테스트도, 빌려온 눈도 결국 그걸 일찍 잡아내기 위한 장치일 뿐이에요. 이걸 꾸준히 하면, 실제로 쓰는 사람들에게 통하는 프로덕트가 나옵니다. 애초에 그게 목적이었으니까요.

저는 그 선을 몸으로 부딪히며 찾는 중입니다. 매니지먼트 교육을 받은 사람이 아니라, 개발하다 보니 프로젝트 팀을 이끌게 된 케이스라서요. 아래 내용은 대부분 한 번씩 살짝 틀려 본 다음에 배운 것들입니다.

리더십에서 공감이란

#

리더십에서 공감이란 구성원들이 실제로 어떤 상태인지 이해하고, 의사 결정을 하거나, 피드백을 주거나, 팀의 일하는 방식을 정할 때 그걸 진짜 변수로 반영하는 것입니다. 모두에게 맞춰 주는 것도, 회의에서 상냥하게 구는 것도 아닙니다. 상대의 사정을 충분히 이해하면서도 거절할 수 있죠. 자기 사정이 고려되고 있다는 걸 느끼면 사람들은 긴장을 풀고, 더 일찍 목소리를 내고, 일도 눈에 띄게 잘 굴러갑니다. 이 부분만큼은 흔한 조언이 맞습니다.

모자라도 문제, 넘쳐도 문제

#

다들 경고하는 실패는 사람을 리소스로만 보는 차가운 매니저입니다. 실제로 있는 일이죠. 구성원의 삶에서 벌어지는 일을 무시하면 사람들은 입을 닫고, 사기는 떨어지고, 문제는 몇 달 뒤에나 드러납니다.

아무도 경고하지 않는 실패는 그 반대편에 있습니다. 모든 걸 다 받아주면 경계가 흐려집니다. 마감은 권고 사항이 되고요. 그리고 묵묵히 기준을 지키던 사람들이, 기준을 요구받지 않는 사람들 몫까지 떠안으면서 조용히 억울해지기 시작합니다. 저도 그 순간에는 배려라고 생각하며 너무 많이 양보한 적이 있는데, 나머지 팀원들에게는 전혀 배려가 아니었습니다.

공감 리더십, 잘한 예와 과한 예

#

나란히 놓고 보면 차이가 잘 보입니다. 규칙이라기보다는 제가 지향하는 모양 정도로 봐 주세요.

과한 예들에는 공통점이 있습니다. 그 순간에는 배려처럼 느껴지지만, 실제로는 비용을 나중으로 미루거나 다른 사람에게 넘긴다는 거죠.

대부분의 일은 1:1 미팅이 해 준다

#

제가 그나마 균형 근처에 머무는 건 어떤 철학 덕분이 아니라, 캘린더에 박아 둔 반복 일정 덕분입니다. 정기적인 1:1이 있으면 작은 문제가 작을 때 드러납니다. 어느 날 사직서 한 장으로 한꺼번에 도착하는 게 아니라요.

제 1:1은 매번 대체로 같은 걸 묻습니다. 지금 뭐에 막혀 있는지, 최근에 잘된 건 뭔지, 팀 협업은 어떤지, 앞으로 어떻게 성장하고 싶은지, 그리고 제가 다르게 해야 할 건 없는지.

가장 쓸모 있었던 질문은 아주 평범한 문장입니다. “일 진행하는 데 저나 팀한테서 필요한 거 있으세요?” 시시하게 들리지만 그렇지 않습니다. 이 질문은 나도 해결의 일부가 될 생각이라는 신호이고, 돌아오는 답은 거의 언제나 실제로 처리해 줄 수 있는 구체적인 것들입니다. 누구와 연결해 달라든가, 붕 떠 있는 결정을 내려 달라든가, 한 시간만 페어링을 해 달라든가.

거절할 때야말로 솔직하게

#

1:1을 하다 보면 요청이 쌓입니다. 전부 들어줄 수는 없죠. 못 들어주는 요청을 어떻게 다루느냐에서 신뢰가 쌓이기도 하고 무너지기도 합니다.

제 방식은 이렇습니다. 요청을 진지하게 받아들이고, 그렇다고 말해 주기. 지금 안 되는 이유를 설명하기. 부분적인 대안이 있으면 제시하기. 언제 다시 검토할지 말하기. 그리고 결론이 그대로더라도 반드시 그 이야기로 돌아오기.

이렇게 한다고 거절이 즐거워지지는 않습니다. 다만 이유가 붙은 솔직한 “안 됩니다"는, 두 번 다시 언급되지 않는 애매한 “한번 볼게요"보다 훨씬 잘 받아들여집니다.

제가 찾은 공식은 결국 이 정도입니다. 사람들의 상태를 진심으로 신경 쓰고, 일에 필요한 건 솔직하게 말하고, 어느 한쪽으로 너무 쏠렸을 때 알아차릴 수 있을 만큼 자주 대화하는 것.