저는 서울에 사는 뉴질랜드 사람입니다. 이 글은 안에서 본 한국 개발 현장, 채용 테이블의 양쪽에서 본 모습, 그리고 한국에서 일해 보려는 사람에게 해 주고 싶은 이야기입니다. 외국인 개발자를 뽑으려는 한국 팀에게도 드릴 말이 조금 있습니다.

어떻게 여기까지 왔나

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시작은 석사였습니다. 뉴질랜드에서 Waikato 대학교 학사를 마치고 통신사에서 1년간 네트워크 운영 일을 한 뒤, 2017년 3월부터 2019년 2월까지 경희대학교에서 컴퓨터공학 석사 과정을 밟았습니다. 연구실은 학기마다 국내 학회인 KSC와 KCC에 나갔습니다. 2018년 평창에서 열린 KSC에는 한국의 대형 IT 기업 여러 곳이 후원사로 참여했고 취업 준비생을 위한 채용 부스도 있었습니다. 한국에서 대학원을 다니는 외국인이라면 알아 두면 좋은 사실입니다.

그 뒤로는 이렇게 지나왔습니다.

엔지니어링은 익숙한 절반이었습니다. 소프트웨어를 출시하는 일의 상당 부분이 사실은 운영이라는 걸 배운 곳이 고객 지원 스타트업이었고, 크리에이터 플랫폼의 백엔드는 지금의 제가 고를 법한 것보다 훨씬 많은 스택 위에서 돌아갔습니다. 한국만의 차이는 가장자리에 있습니다. 네이버는 신경 써야 하는 검색 엔진입니다. Kiwi Alumni 웹사이트를 새로 열었을 때도 SEO를 구글과 네이버 양쪽에 맞춰 했습니다. 한국 플랫폼들은 짐작하기 어려운 이름으로 크롤링을 합니다(네이버 크롤러는 Yeti이고, 카카오톡 링크 미리보기는 kakaotalk-scrap이라는 녀석이 가져갑니다). 그리고 한국 인터넷 뱅킹은 아직도 내 컴퓨터에 자기네 보안 프로그램을 깔라고 하죠.

하지만 어느 것도 어려운 부분은 아닙니다.

눈치란 무엇이고, 왜 ‘optics’가 아닌가

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한국 독자에게 눈치를 설명하는 건 좀 쑥스럽지만, 밖에서 들어온 사람의 눈에 어떻게 보이는지 적어 보겠습니다. 눈치는 상대가 무엇을 생각하고 원하고 기대하는지를, 말이 아니라 상황에서 알아차리는 감각입니다. 『The Power of Nunchi』(2019)로 눈치를 영어권에 가장 널리 알린 유니 홍(Euny Hong)은 이 단어를 ’eye-measure’, 그러니까 ‘눈으로 재는 것’이라고 옮겼습니다. 눈치가 빠른 사람은 분위기를 금방 읽고, 눈치가 없는 사람은 전혀 못 읽습니다. 칭찬이 아니죠. 그리고 눈치를 본다는 건 다른 사람, 대개는 윗사람의 반응을 계속 살피면서 미움받지 않는 쪽으로 자신을 맞추는 일입니다.

영어권 사람들이 이럴 때 꺼내는 단어가 ‘optics’인데, 저는 틀린 단어라고 생각합니다. optics는 실제가 어떻든 밖에서 어떻게 보이느냐의 문제입니다. “구조조정 발표와 같은 주에 보너스를 발표하면 optics가 나쁘다” 같은 식이죠. 겉모습의 문제이고, 관리하는 쪽은 보이는 사람입니다. 눈치는 대체로 반대 방향을 가리킵니다. 내가 남에게 어떻게 보이느냐가 아니라 내가 남을 얼마나 잘 보느냐의 문제입니다. 둘이 만나는 지점은 ‘눈치를 본다’뿐입니다. 남들을 지켜보면서 남들 눈에 내가 어떻게 보일지를 관리하는 것. 해외 기사에서 한국 직장 문화를 다룰 때 나오는 게 바로 이 버전입니다.

그런 기사에 나오는 예시는 늘 비슷합니다. 팀장보다 먼저 퇴근하지 않기, 연차 쓸 때 보는 눈치, 회식에서 언제 일어나도 되는지 알기, 윗사람 말에 반대할 때 회의 중에 할지 끝나고 조용히 할지 정하기. 각각을 어떻게 보든, 모양은 같습니다. 모두가 따르지만 아무도 말하지 않는 규칙이라는 점입니다.

그리고 이건 언어와는 별개의 문제입니다. 한국어는 말 속에 있고, 눈치는 말을 둘러싼 모든 것 속에 있습니다.

개발팀에서 눈치가 드러나는 곳

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개발팀은 바로 그 모양으로 돌아갑니다. 처음 매니저를 맡고 몇 달 뒤 팀 규범에 관한 글을 썼는데, 첫머리가 이랬습니다. 제가 다룬 마찰의 대부분은 기술 문제가 아니었다. 코드 리뷰가 얼마나 빨리 돌아와야 하는지, ‘완료’가 정확히 무슨 뜻인지, 두 번 핑하는 게 무례한지에 대해 사람마다 말하지 않은 가정이 달랐을 뿐이다. 그때는 그 단어를 쓰지 않았지만, 그 목록은 한 줄 한 줄이 다 눈치로 읽어 내야 하는 것들입니다. 팀이 말없이 합의한 규칙이고, 새로 온 사람은 지켜보는 것 말고는 배울 방법이 없습니다.

같은 글에서 저는 신입이 규범을 온보딩 때 명시적으로 듣는 대신 ‘구전 설화처럼’ 배운다고 투덜댔고, 글로벌 팀이 자기 기준을 모두의 기준으로 여긴다고도 썼습니다. 눈치가 무엇으로 돌아가는지 설명할 때 제가 찾은 가장 좋은 영어 단어가 folklore, 구전 설화입니다. 팀에 외국인이 나 혼자라면 어긋난 기준은 내 쪽이고, 그 설화는 어디에도 적혀 있지 않습니다.

비용이 가장 크게 드는 곳은 스탠드업입니다. 2023년에 제가 맡았던 프로젝트가 늦어지는데 누가 물어봐 주기만 기다렸던 이야기를 쓴 적이 있습니다. 3주 뒤에야 누군가 물었고, 그때는 이미 재앙이었습니다. 눈치가 좋다고 이게 해결되지는 않습니다. 분위기를 읽으면 아무도 듣고 싶어 하지 않는 말이 무엇인지는 알게 되지만, 그래도 말하라고 알려 주지는 않으니까요. 제가 얻은 습관은 기다림의 정반대입니다. 누가 묻기 전에 먼저, 글로 말하는 것. “생각보다 오래 걸리고 있습니다. 5일이 아니라 8~10일 정도로 보고 있습니다. 범위를 줄일까요, 마감을 미룰까요?”

내가 읽히는 쪽이 됐을 때

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2024년 2월 서울의 한 소프트웨어 회사에서 엔지니어링 팀을 맡으면서 눈치의 방향이 뒤집혔습니다. 개발자일 때는 제가 분위기를 읽는 쪽이었습니다. 매니저가 되니 제가 곧 분위기였습니다. 회의에서 한 말과 하지 않은 말, 답장 속도, 퇴근 시간까지 전부 다른 사람이 읽을 수 있는 것이 됐습니다.

프로젝트 리드 시절에 썼던 것들 상당수가 매니저가 되면 더 강하게 적용됩니다. 사람들이 무엇이 망가졌는지 편하게 말하지 못하면, 매니저가 가장 늦게 알게 됩니다. 정보를 너무 오래 쥐고 있으면 사람들은 그걸 느끼고, 내가 남긴 침묵은 소문이 채웁니다. 회의에서 다섯 명이 내 답을 기다릴 때 “모르겠습니다"는 실패처럼 느껴지는데, 바로 그래서 말할 가치가 있습니다. 그리고 제가 늘 되새기는 한 줄. 사람들은 내 의도를 읽을 수 없고, 내 말만 읽을 수 있습니다. 눈치로 돌아가는 팀에서는 그래도 읽으려고 합니다. 표정에서, 내가 건너뛴 것에서, 퇴근 시간에서요. 그러니 추측할 거리를 줄여 주는 게 맞습니다.

제가 기댄 건 화려하지 않은 것들이었습니다. 모든 팀원과의 1:1. 스프린트가 아니라 그 사람에 대한 이야기를 하고, 대부분의 일을 해 주는 평범한 질문을 던졌습니다. “업무에 도움이 되도록 저나 팀이 해 줄 수 있는 게 있을까요?”

모두가 볼 수 있는 곳에 적어 둔 서너 개, 많아야 다섯 개의 짧은 팀 규범. 매니저가 규범을 어기면 어떻게 되는지도 포함해서요. 여덟 명이 모인 자리에서는 절대 입을 열지 않을 사람에게 기다리지 않고 직접 찾아가 묻기. 그리고 다시는 언급되지 않을 “한번 보죠” 대신 솔직한 “안 됩니다, 이유는 이렇습니다”. 애매한 대답은 눈치 볼 거리를 하나 더 늘릴 뿐이니까요. 제가 온 지 한 달쯤 됐을 때 프로덕트 팀 워크숍은 카페에서 서로의 가치관과 팀 규범을 이야기하는 시간으로 시작했습니다. 회사가 눈치에 내놓을 수 있는 답으로는 이보다 직접적인 게 드물 겁니다. 평소에 말하지 않는 것들을 소리 내어 말하는 데 오전 한나절을 쓴 셈이니까요.

외국인으로 채용된다는 것

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한국 채용에 관한 플레이북 같은 건 없습니다. 제게 있는 건 채용 매니저 쪽에서 본 경험이고, 거기서 나오는 조언은 결국 계약서에 서명하기 전에 회사를 향해 눈치를 쓰라는 겁니다.

매니저로서 채용할 때 제가 가장 뽑고 싶었던 개발자들은 채용 사이트에 한 번도 없었습니다. 그리고 예전에도 썼듯이 창업자들은 이미 같이 일해 본 사람을 훨씬 뽑고 싶어 합니다. 그러니 가장 좋은 입구는 사람들이 내가 일하는 모습을 먼저 볼 수 있는 곳입니다. 작은 회사 인턴십은 조용히 정규직 제안으로 바뀌는 경우가 많습니다. 해커톤은 주말 내내 그걸 보여 줄 기회입니다. 2023년에 저는 루닛 글로벌이 주최한 Seoul Tech Impact Hackathon에서 네 명이 한 팀으로 우승했습니다. 만든 건 한국에서 주소가 없는 길거리 음식 노점을 찾아 주는 앱이었습니다.

그리고 커피챗이 있습니다. 편한 대화에서 사람이 어떻게 행동하는지가 연습한 면접보다 같이 일하는 모습을 훨씬 더 많이 알려 준다고 썼는데, 이건 양방향입니다. 후보자에게는 팀 안에 들어가기 전에 그 팀을 읽어 볼 유일한 기회입니다. 후보자 자리에 앉는다면 저는 이렇게 묻겠습니다. 지금 팀이 마주한 가장 큰 과제는 무엇인가, 왜 합류했고 무엇 때문에 계속 있는가, 그리고 여기서 일하면서 저를 놀라게 할 만한 게 있다면 무엇인가. 마지막 질문은 눈치를 미리 알려 달라고 정중하게 부탁하는 방법입니다. 이직률이나 회사 방향에 대해 얼버무리는 대답이 돌아온다면, 그것만으로도 많은 걸 알 수 있습니다.

외국인 개발자를 채용하려는 팀에게

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한국에서 팀을 운영하면서 외국인 개발자를 채용하려 한다면, 가장 도움이 되는 건 그 팀 규범 글에 썼던 한 구절입니다. 암묵적인 것을 명시적으로 만드세요. 새로 온 사람이 팀의 규칙을 구전 설화처럼 배우게 두지 마세요. 첫 주에 알려 주세요. 리뷰는 보통 얼마 안에 돌아오는지, ‘완료’가 무슨 뜻인지, 두 번 핑하는 게 무례한지, 사람들이 실제로 몇 시에 퇴근하는지, 연차를 쓸 때 신청서 말고 신경 쓸 게 더 있는지. 마지막 두 개가 전형적인 눈치 질문입니다. 팀 안에 있는 사람은 말할 생각조차 못 하는 것들이죠.

외국인 개발자의 입장에서 보면, 한국어를 잘하는 것과 이런 규칙을 아는 것은 전혀 다른 문제입니다. 한국어가 유창한 외국인도 눈치 앞에서는 신입이고, 정작 본인은 무엇을 모르는지조차 모릅니다. 그래서 물어봐 주기를 기다리기보다 먼저 알려 주는 쪽이 훨씬 빠릅니다.

그다음은 읽을 거리를 줄여 주는 지루한 습관들입니다. 누가 묻기 전에 먼저 말하기. 금요일에 이해관계자들에게 세 줄짜리 메일(이번 주에 나간 것, 다음에 할 것, 걱정되는 것)을 보내는 데는 10분이면 됩니다. 회의에서 조용한 사람을 기다리지 말고 직접 묻기. “안 됩니다"를 포함해 진짜 대답을, 이유와 함께 주기. 그리고 모든 후보자를 같은 질문과 같은 평가 기준으로 면접 보기. 이건 저도 배우는 데 시간이 좀 걸렸지만, 사람을 공정하게 비교하는 유일한 방법입니다. 안 그러면 가장 최근에 이야기한 사람에게 점수를 더 주게 됩니다. 그리고 이렇게 하면 팀의 말하지 않는 규칙을 모르는 후보자도, 아는 후보자와 똑같은 질문을 받게 됩니다.

여기 있는 뉴질랜드 커뮤니티

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2018년, 아직 학생이던 시절에 Kiwi Chamber 리더십 조찬 행사에서 사진을 찍었고, 그 뒤에 두 나라의 관계를 넓히는 행사에서 봉사하는 게 정말 즐겁다고 적었습니다. 2020년 1월부터는 Kiwi Alumni의 회장을 맡고 있습니다. 한국에 사는 뉴질랜드 사람들, 그리고 뉴질랜드에서 공부하고 지금은 한국에서 살며 일하는 사람들의 커뮤니티입니다. 자원봉사 자리이고, 대부분은 사람을 챙기는 일입니다. 행사를 기획하고, 주한 뉴질랜드 대사관과 교육 기관들과 관계를 쌓고, 새 로고나 회원들이 실제로 원하는 걸 찾을 수 있는 웹사이트 같은 티 안 나는 일도 합니다. 2023년에는 대사관과 함께 Kiwi Alumni Night를 열었고, KTV에도 나왔습니다.

그날 밤 이후에 쓴 문장이 이 글에서 주제문에 가장 가깝습니다. 한국과 뉴질랜드 양쪽에서 살아 본 사람들은 두 문화를 모두 겪어 봤기 때문에 그 차이를 어떻게 잇는지 압니다. 일하러 한국에 온다면, 어느 나라 출신이든 그런 사람들을 찾으세요. 그 자리의 분위기가 무슨 말을 하고 있었는지 평범한 말로 알려 줄 사람들입니다.

서울에서 프리랜서로

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매니저 일을 그만두고 2025년 10월에 프리랜서가 됐습니다. 실제로는 계약직 DevOps·MLOps 일이고, 대부분 온프레미스입니다. 고가용성 PostgreSQL 클러스터를 만들었고, 이어서 같은 하드웨어에 LLM 서빙 인프라를 올렸습니다. 해 보니 배관 공사보다 품질 관리가 더 많았습니다. 트레이스와 멀티턴 대화를 지켜보면서 모델 출력이 어디서 어긋나는지 찾는 일이죠. 2026년 2월부터는 제 마켓플레이스·커뮤니티 앱도 따로 만들고 있습니다.

프리랜서가 된다고 눈치에서 벗어나지는 않습니다. 읽는 대상이 바뀔 뿐입니다. 어느 팀에 가든 제가 가장 먼저 보는 건 모니터링입니다. 팀에 대해 README보다 더 많은 걸 알려 주니까요. 시스템에 쓰는 눈치인 셈입니다. 팀이 한다고 말하는 것이 아니라 실제로 하는 것을 읽는 일이요.

한국행을 고민하는 사람에게

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1. 채용 전에 사람들이 내가 일하는 모습을 볼 수 있는 문으로 들어오세요. 제 경우엔 석사였습니다. 해커톤, 작은 회사의 인턴십, 여기 있는 자기 나라 커뮤니티도 같은 역할을 합니다. 양쪽에서 살아 본 사람들을 만날 수 있는 곳도 커뮤니티입니다.
2. 작은 회사를 배제하지 마세요. 제 경력의 대부분이 작은 회사였습니다. 열 명짜리 회사에는 지루한 일을 넘길 사람이 없고, 내가 만든 게 실제로 나갑니다.
3. 합류하기 전에 팀을 읽으세요. 커피챗을 활용하고, 여기서 일하면 무엇이 놀라울지 묻고, 이직률에 대한 얼버무림은 진지하게 받아들이세요.
4. 누가 물어봐 주기를 기다리지 마세요. 밀리는 일정, 위험한 변경, 다른 사람이 기다리는 결정. 먼저, 글로 말하세요.
5. 적혀 있지 않은 규칙을 소리 내어 물어보세요. 리뷰는 얼마나 빨리 돌아오는지, ‘완료’가 무슨 뜻인지, 두 번 핑하는 게 무례한지. 아무도 적어 두지 않았다면 내가 적겠다고 하세요.
6. 내 스택을 둘러싼 스택을 배우세요. 여기서는 네이버와 카카오가 구글 습관으로는 커버되지 않는 방식으로 중요합니다.

엔지니어링은 오기 전에 준비할 수 있는 절반입니다. 눈치는 일하면서 배우는 절반이고, 제가 아는 가장 빠른 방법은 사람들에게 말하지 않는 부분을 소리 내어 말해 달라고 부탁하는 것, 그리고 내 것을 먼저 말하는 것입니다.

이 문제의 해결책에는 팀 규범이라는 재미없는 이름이 붙어 있습니다. Center for Creative Leadership은 “팀원들의 상호작용을 형성하는 규칙 또는 운영 원칙의 집합"이라고 정의하는데, HR 서류 작업처럼 들리지만 사실은 다들 당연하다고 여기던 것들을 글로 적어두는 일일 뿐입니다.

저를 설득한 연구

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Google의 Project Aristotle은 사내 180여 개 팀을 조사해서 좋은 팀은 뭐가 다른지 알아내려 했습니다. 결과는 의외였습니다. 팀에 누가 있는지보다 팀이 어떻게 함께 일하는지가 훨씬 중요했다는 겁니다. 아무리 뛰어난 사람들을 모아도 일하는 방식에 대한 합의가 엉망이면 평범한 결과밖에 안 나옵니다.

이 연구는 강한 팀을 구분 짓는 다섯 가지 요소를 찾아냈습니다. 심리적 안전감, 신뢰성, 구조와 명확성, 의미, 영향력. 그중에서도 심리적 안전감이 제일 큰 역할을 했습니다. 바보 같은 질문을 해도, 실수를 인정해도 손해 보지 않는다는 느낌 말이죠. 여기에 붙는 숫자들은 무시하기 어렵습니다. 성과 분산의 43%를 설명하고, 생산성 19% 향상, 혁신 31% 증가, 이직률 27% 감소.

이 목록에서 마음에 드는 점은, 다섯 가지 중 어느 것도 타고나는 성격이 아니라는 겁니다. 전부 팀이 의도적으로 만들 수 있는 것들이고, 그걸 만드는 도구가 바로 규범입니다.

일상에서 규범은 이런 모습입니다

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회의부터 시작하는 게 제일 쉽습니다. 나쁜 습관이 눈에 잘 보이거든요. 안건은 미리 공유하고, 정시에 시작해서 정시에 끝내고, 반박하기 전에 상대방 말을 먼저 요약합니다. 저는 안건 없으면 회의도 없다는 단호한 버전을 좋아합니다.

커뮤니케이션 규범은 더 중요하지만 눈에 덜 띕니다. 제 원칙은 이렇습니다. 애매하면 과하다 싶을 만큼 공유하고, 결정 사항은 누구나 찾을 수 있는 곳에 기록하고, 회의를 유일한 채널로 두지 않는다. 여덟 명이 모인 자리에서 절대 입을 안 여는 사람이 꼭 있으니, 그런 분들에게는 직접 찾아가 물어봅니다. 다양한 관점을 가진 팀이 동질적인 팀을 이긴다는 연구는 많지만, 그 관점이 실제로 입 밖에 나왔을 때 얘기입니다.

의견 충돌이 생기면 일단 선의를 가정하고, 사람이 아니라 문제와 싸우고, 상대가 내세우는 입장이 아니라 실제로 필요한 게 뭔지 파고듭니다. 도저히 안 끝나는 싸움은 중립적인 제3자에게 맡깁니다.

관료주의로 만들지 않고 규범 정하기

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CCL이 추천하는 방식은 이론이 아니라 경험에서 출발하는데, 저도 이쪽이 맞다고 봅니다. 각자 지금까지 겪은 최고의 팀과 최악의 팀을 이야기하고, 무엇이 그 팀을 그렇게 만들었는지 같이 파헤치고, 거기서 나온 패턴을 지금 팀을 위한 구체적인 행동으로 바꿉니다. 위에서 내려주는 게 아니라 토론해서 합의하는 거죠. 누군가 규범을 어겼을 때 어떻게 할지도 미리 정해두고(매니저가 어긴 경우 포함), 잘 보이는 곳에 적어두고, 가끔 다시 들여다봅니다.

하나만 덧붙이자면, 처음에는 3~5개로 시작하세요. 규범은 습관이 되어야 작동하는데, 습관 열 개를 한꺼번에 들이는 사람은 없습니다.

무너지는 지점

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규범을 가장 빨리 죽이는 건 규범을 무시하는 리더입니다. 제가 바쁘다는 핑계로 안건 규칙을 건너뛰면 팀은 바로 알아챕니다. 그 순간부터 전부 연극이 되죠. 규범의 문구보다 책임자의 일관성이 훨씬 중요합니다.

그 밖에 조심할 함정도 몇 가지 있습니다. 신규 입사자가 규범을 온보딩에서 명시적으로 듣는 게 아니라 구전 설화처럼 주워듣게 되는 것, 글로벌 팀에서 내 기준이 모두의 기준이라고 착각하는 것(암묵적인 전제일수록 명시적으로 만들어야 합니다), 그리고 이 모든 걸 요식 행위로 여기는 사람들. 마지막 경우엔 설교가 아니라 규범 만들기에 직접 참여시키는 게 제일 잘 먹힙니다.

규범이 어디서 강화되는지 알아두는 것도 도움이 됩니다. 고성과 팀 연구에서는 같은 세 가지 습관이 반복해서 발견됩니다. 제대로 된 킥오프, 정기적인 원온원, 그리고 회고. 합의가 만들어지고, 시험받고, 조용히 갱신되는 곳은 그런 자리지 정책 문서 안이 아닙니다.

규범이 마법이라고 생각하진 않습니다. 다만 Google의 데이터가 가리키는 방향은 지금까지 제 경험과 같습니다. 팀이 함께 일하는 방식이 멤버 구성을 이깁니다. 그래서 우리 팀 규범은 짧게 유지할 생각입니다. 합의 몇 개를 모두가 보는 곳에 적어두고, 현실과 안 맞으면 고치고요. 정착했는지는 6개월 뒤에 물어봐 주세요.

올해부터 엔지니어링 팀을 맡으면서, 성과 평가가 “받는 것"에서 “제가 운영해야 하는 것"으로 바뀌었습니다. 이 글은 제 생각을 정리하는 목적도 있으니, 정답이라기보다는 아직 배워가는 사람의 메모로 읽어주시면 좋겠습니다.

애초에 평가를 왜 하는가

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직급이 무엇이든, 목적은 결국 두 가지입니다. 계속 배울 수 있게 하는 것, 그리고 역할의 기대치를 넘어서는 사람이 제대로 보상받게 하는 것.

“평가할 시간도 여력도 없다"는 작은 회사가 많습니다. 그런 회사는 결국 근속 연수 하나만 보고 누가 시니어가 될 준비가 됐는지 정하게 되죠. 저는 이게 실수라고 생각합니다. 근속이 게으른 지표라서만이 아닙니다. 평가를 생략하면 회사와 직원 사이의 양방향 채널이 사라지고, 일하는 관계 자체가 상하기 때문입니다.

이건 양쪽 모두에 해당합니다. 본인은 회사를 위해 최선이라고 진심으로 믿는 방식으로 일하고 있어도, 습관이나 방법론, 커뮤니케이션 스타일이 안 좋은 쪽으로 흘러갈 수 있습니다. 피드백이 없으면 아무도 그걸 잡아주지 못합니다. 반대로 구조화된 자리에서 직원들의 이야기를 듣지 않는 회사는, 직원들이 회사를 어떻게 생각하는지 모른 채 편안하게 지내게 됩니다.

서로 무엇을 기대하고 들어와야 하나

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직원 입장에서 기대할 것은 복잡하지 않습니다. 내 일이 팀 목표와 어떻게 연결되는지, 뭘 잘하고 있고 어딜 고쳐야 하는지 알고 싶어 합니다. 그것도 “커뮤니케이션을 더 잘하세요"가 아니라 구체적으로요. 기여를 인정받고 싶고, 커리어와 교육에 대한 진짜 대화를 원하고, 사내 정치가 아니라 일 자체에 기반한 공정한 프로세스를 원합니다.

매니저인 제 입장에서는, 우선 자기 평가를 준비해 오길 기대합니다. 뭐가 잘됐고 뭐가 아쉬웠는지 본인의 시각을 듣고 싶거든요. 변호인의 모두진술이 아니라 피드백에 열린 자세를 바라고, 앞으로의 목표에 대한 진솔한 논의, 그리고 팀 안에서 본인이 어떻게 맞물려 있다고 느끼는지에 대한 솔직한 이야기를 기대합니다. 평가는 제 계획의 시간이기도 합니다. 팀 구성, 승진 후보, 누구에게 어떤 성장 기회가 필요한지.

하나의 틀이 모든 엔지니어에게 맞지는 않는다

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엔지니어링 팀에는 문화적 배경도, 연차도, 전문 분야도 다른 사람들이 모여 있습니다. 같은 대본이 모두에게 통할 리 없죠. “똑같이 대하는 것"과 “공정하게 대하는 것"은 다른 얘기고, 방식은 각자의 필요, 커리어 단계, 기여에 맞춰 구부러져야 합니다. 기본은 각 엔지니어의 역할과 책임이 명확하고, 그것이 보상과 실제로 맞아떨어지게 하는 것입니다.

제일 꼬이기 쉬운 지점이 직급과 연봉입니다. 타이틀이 애매하다고 느끼거나 승진할 준비가 됐다고 생각하는 사람에게, 두루뭉술한 격려는 독입니다. 통하는 건 구체성입니다. 다음 직급의 기준이 될 구체적인 도전 과제나 프로젝트 목표에 합의해서, 승진이 ‘분위기’가 아니라 객관적 기준이 되게 하는 것. 보상도 마찬가지입니다. 연봉이 낮다고 느끼거나 더 큰 책임을 원하는 사람에게는, 다음 평가 전까지 무엇을 달성해야 그 변화가 정당화되는지 측정 가능한 목표를 플랜에 적어 넣습니다. 그리고 다음 평가에서는 양쪽 모두 그 약속 앞에 정직해져야 합니다.

개선 피드백도 같은 원칙입니다. 특정한 갭을 겨냥한 특정 교육 프로그램, 워크숍, 프로젝트는 도움이 됩니다. “계속 역량을 키우세요"는 도움이 안 됩니다.

기준선은 첫 미팅에서 시작된다

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새 팀원과의 첫 평가 미팅은 거의 기준선을 잡는 시간입니다. 역할이 실제로 무엇을 포함하는지, 그게 팀과 회사 목표에 어떻게 이어지는지 같이 확인하고, 성과를 판단할 측정 가능한 결과에 합의하고, 단기와 장기 목표를 세웁니다. 컬처와 기대되는 행동, 피드백이 언제 어떻게 오는지, 쓸 수 있는 리소스와 멘토링, 그 자리에서 보이는 커리어 패스를 이야기하기에도 좋은 타이밍입니다. 어느 것도 짜릿하진 않지만, 이걸 해두면 이후의 모든 평가가 쉬워집니다.

그 이후에 쓰는 아젠다

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1. 스몰토크. 사소해 보여도 이걸로 긴장이 풀리고, 이후 대화가 훨씬 솔직해집니다.
2. 아젠다 훑기. 어느 쪽도 주제에 기습당하지 않도록.
3. 지난 평가 이후의 성장. 발전은 명시적으로 짚어줍니다. 본인은 의외로 모르거든요.
4. 현재 성과. 강점부터.
5. 개선할 부분. 각각 구체적이고 현실적인 목표를 붙여서.
6. 커리어 계획. 지금 하는 일이 실제로 그 방향을 향하고 있는지도 함께.
7. 다음 평가까지의 타깃, 목표, 액션 아이템.

KPI는 개인 맞춤이어야 작동한다

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프로덕트 팀 엔지니어의 KPI는 팀 목표와 개인 양쪽에 맞아야 합니다. 프론트엔드, 백엔드, 풀스택의 역할이 다르고, 주니어와 시니어의 차이는 더 큽니다. 커밋 수는 주니어 개발자에 대해 뭔가 말해줄 수 있을지 몰라도, 주요 산출물이 아키텍처 의사결정인 시니어 엔지니어에 대해서는 아무것도 말해주지 않습니다. 그래서 KPI는 템플릿을 복사하는 게 아니라 대화 속에서 정하는 겁니다.

제가 보는 영역은 이렇습니다.

• 코드 품질: 에러율, 코딩 표준 준수, 버그 수정이 필요해지는 빈도
• 프로젝트 딜리버리: 마일스톤과 마감 준수
• 혁신과 문제 해결: 효율 개선, 어려운 문제를 실제로 풀어냈는지
• 협업: 피어 리뷰, 팀 목표와 논의에 대한 기여
• 자기 계발: 학습 목표 달성, 자격증, 새로 익힌 기술
• 고객 임팩트: 사용자 피드백, 출시한 기능의 사용 지표

측정 가능한 지표 쪽에서는 요즘 유닛 테스트에 관심이 갑니다. InfoQ의 이 글은 유닛 테스트를 성과 평가에 녹이는 방법을 다루는데, 실무적인 구현과 팀 문화에 미치는 영향을 함께 짚습니다. 코드 건강도를 정성·정량 양쪽으로 보자는 주장이라, 엔지니어를 코드 줄 수로 환원하지 않는 KPI를 찾고 있다면 읽어볼 만합니다.

무엇을 고르든 평가나 1:1에서 함께 합의하고, 역할과 프로젝트와 기술이 바뀌는 만큼 다시 들여다봐야 합니다. 아무도 합의하지 않은 KPI는 그냥 몽둥이일 뿐입니다.

제가 채워 쓰는 템플릿

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저는 사람마다 문서를 하나씩 두고 평가할 때마다 섹션을 추가합니다. 그러면 히스토리가 한곳에 모이죠. 뼈대는 이렇습니다.

## 성과 평가: [이름], [기간]

**역할과 직급:** [직함, 그리고 이 팀에서 그 직급이 뜻하는 것]
**지난 평가의 목표:** [이전 섹션에서 복사]

### 자기 평가 (엔지니어가 미리 작성)
- 잘된 것, 사례 한두 개와 함께
- 잘 안된 것, 그리고 다시 한다면 무엇을 다르게 할지
- 1년 뒤에 하고 있고 싶은 일

### 지난 평가 목표의 진척
- [목표]: 달성 / 일부 달성 / 미달성, 근거와 함께

### 강점 (구체적인 사례)
- [무엇을, 언제 했고, 그게 무엇을 바꿨는지]

### 개선할 부분 (각각 목표와 함께)
- [행동이나 스킬] → ["더 나아진" 모습] [날짜]까지

### 커리어와 직급
- 다음 직급 기준에 비춰 지금 어디쯤인지, 무엇이 부족한지

### 다음 평가까지의 목표
1. [측정 가능한 목표]
2. [측정 가능한 목표]

### 합의한 액션 아이템
- [누가] [무엇을] [언제까지] 한다

자기 평가는 미팅 하루이틀 전에 받고, 미팅 중에 쓰게 하는 일은 없습니다. 먼저 읽고 들어가면 대화가 달라집니다. 절반쯤은 제가 꺼내려던 얘기를 엔지니어가 이미 직접 적어 와서, 미팅 시간을 “그래서 어떻게 할지"에 쓸 수 있거든요.

자기 평가 질문

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미리 보내는 질문들입니다. 일부러 열린 질문으로 만들었습니다. 그래야 무엇을 했는지뿐 아니라, 본인이 자기 일을 어떻게 보는지가 답에 드러나니까요.

• 지난 평가 이후 가장 뿌듯했던 일은 무엇이고, 왜 하필 그 일인가요?
• 어디서 막혔고, 무엇이 있었다면 더 빨리 풀렸을까요?
• 팀원이나 리뷰어에게 받은 피드백 중 마음에 남은 게 있나요?
• 지난 평가의 목표 중 달성했다고 생각하는 건 무엇이고, 빼거나 바꾸고 싶은 건 무엇인가요?
• 다음에 배우고 싶은 건 무엇이고, 지금 하는 일이 그럴 기회를 주고 있나요?
• 매니저로서 제가 다르게 해야 할 건 무엇인가요?

마지막 질문에서 가장 어색한 침묵이 흐르고, 가장 쓸모 있는 답이 나옵니다.

구체적인 피드백은 이렇게 들린다

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나쁜 평가 피드백은 대부분 가혹해서가 아니라 두루뭉술해서 나쁩니다. 차이를 보여 드리면, 제가 쓰려고 애쓰는 피드백은 이런 식입니다.

구체적인 쪽은 모두 실제로 있었던 일을 짚고, 그게 무엇을 바꿨는지 말하고, 그 사람이 다음에 할 수 있는 행동을 가리킵니다. 쓰는 데 시간이 더 걸리죠. 그래서 저는 평가 전날 밤에 기억을 쥐어짜는 대신, 분기 내내 사례를 모아 두도록 스스로를 다그칩니다.

기록으로 남기기

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미팅이 끝나면 요약을 씁니다. 논의한 핵심, 제기된 이슈, 액션 아이템, 서로 합의한 목표. 관료적으로 들리지만, 이 기록이 있어야 여섯 달 뒤의 “그런 약속 한 적 없는데요” 대화를 막을 수 있습니다. 문서화된 이슈는 증발하지 않고 추적되고, 액션 아이템은 다음 평가의 첫 아젠다가 되고, 문서에 적힌 목표는 훨씬 진지하게 다뤄집니다.

결국 시스템의 전부는 이겁니다. 첫날부터 기대치를 명확히 하고, KPI는 사람에 맞춰 만들고, 전부 기록하고, 모든 액션 아이템을 팔로업하는 것. 양방향 대화와 측정 가능한 결과가 없는 평가는 체크박스 놀음이고, 엔지니어들은 캘린더 초대만 봐도 체크박스 놀음 냄새를 맡습니다.

이번 달부터 엔지니어링 팀의 매니저를 맡게 됐습니다. 소프트웨어 엔지니어에서 엔지니어링 매니저가 되면 무엇이 달라지는지에 대한 글을 쓰고 몇 주 만이네요. 아무도 미리 말해주지 않았던 건, 모든 일이 다 급해 보인다는 점입니다. 새로운 팀, 새로운 회사, 그리고 제가 오기 전부터 쌓여 있던 할 일 목록까지. 한꺼번에 다 할 수는 없으니, 먼저 세 가지부터 제대로 하기로 했습니다.

팀원 알아가기

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모든 팀원과 1:1을 잡고 있습니다. 스프린트 얘기가 아니라 그 사람 자체에 대한 시간으로 만들려고 합니다. 커리어에서 뭘 원하는지, 요즘 뭐가 답답한지, 내일 당장 바꿀 수 있다면 뭘 바꾸고 싶은지. 이 자리에서 제 역할은 대부분 입 다물고 듣는 겁니다. 신뢰는 첫 주에 쌓이지 않지만, 첫 주에 잃을 수는 있거든요.

일하는 방식도 사람마다 다릅니다. 구체적인 방향을 원하는 사람이 있고, 맡겨둘 때 제일 잘하는 사람도 있죠. 이걸 반대로 대하면 서로 힘들어집니다. Camille Fournier의 “The Manager’s Path"가 이 부분을 잘 다룹니다. 결국 공감하고 제대로 듣는 게 매니지먼트의 대부분이더군요.

왜 지금 이런 모습인지 이해하기

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프로세스든 좀 이상해 보이는 아키텍처든, 다 과거 의사결정의 흔적입니다. 뭔가를 바꾸기 전에, 그동안 뭘 시도했고 뭐가 실패했고 회사가 진짜로 중요하게 여기는 게 뭔지 알고 싶습니다.

어느 회사나 의사결정이 실제로 어떻게 굴러가는지에 대한 암묵적인 규칙이 있습니다. 이걸 빨리 파악할수록 팀을 위해 해줄 수 있는 일이 많아집니다. Andrew Grove가 “High Output Management"에서 말하듯, 큰 그림을 스스로 이해하지 못하면 팀의 일을 거기에 맞출 수도 없습니다.

코드 읽기

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이제 팀에서 코딩을 제일 잘할 필요는 없지만, 아키텍처와 아픈 부분, 기술 부채가 어디 묻혀 있는지는 알아야 합니다. 그래서 코드를 읽고, 배포 파이프라인을 들여다보고, “일주일이 통째로 생기면 뭘 고치고 싶어요?“라고 팀원들에게 물어보고 다닙니다. 이 질문의 답이 보통 가장 솔직한 로드맵입니다.

부수적인 효과도 있습니다. 프로세스만이 아니라 일 자체에 관심이 있다는 게 팀에 전해집니다.

그다음엔 비켜서기

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기반이 잡히면 할 일은 단순합니다. 맥락을 만들어주고, 목표를 공유하고, 기술적인 판단은 팀에 맡기는 것. 매니저의 일은 모든 PR을 승인하는 게 아니라, 팀이 필요한 걸 갖추고 올바른 방향을 보고 있는지 확인하는 겁니다. Gene Kim의 “The Phoenix Project"도 같은 얘기를 합니다. 스스로 결정하는 팀이 위의 승인을 기다리는 팀보다 빠르게 움직이고 더 좋은 소프트웨어를 만듭니다.

신임 엔지니어링 매니저에게 도움이 되는 책

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본문에서 언급한 세 권을 한곳에 모아 둡니다.

그 밖에 신임 엔지니어링 매니저가 읽을 책을 물으면 자주 언급되는 책으로 Will Larson의 “An Elegant Puzzle"과 Lara Hogan의 “Resilient Management"가 있습니다. 앞의 책은 팀 규모, 계획, 조직 설계 같은 시스템 쪽을 다루고, 뒤의 책은 팀원 알아가기, 기대치 분명히 하기, 잘 소통하기 같은 사람 쪽을 짧고 실용적으로 다룹니다.

여섯 달 뒤에 어떻게 됐는지 다시 써보겠습니다.

사실 저도 곧 이 전환을 하게 됩니다. 그래서 요즘 경험자들을 붙잡고 이야기를 듣고, 구할 수 있는 책은 다 읽어보는 중입니다. 지금까지 가장 분명하게 배운 건 이겁니다. 엔지니어에서 엔지니어링 매니저가 되는 건 한 계단 올라가는 게 아니라, 완전히 다른 직업으로 옆걸음질하는 거라는 것. 내 아웃풋은 더 이상 코드가 아니라 팀이 만들어내는 모든 것이 됩니다. 다들 이 말을 하는데, 다들 그 무게를 과소평가한다고 하네요.

실제로 달라지는 것

기술 문제를 직접 푸는 대신 사람 문제를 풀게 됩니다. 캘린더는 1:1 미팅, 기획 회의, 팀 간 조율로 채워지고, 채용과 성과 평가가 내 책상 위로 올라옵니다. 일의 중심은 팀이 일에 집중하는 데 필요한 것들, 그러니까 맥락과 명확한 우선순위, 그리고 최대한 적은 잡음을 확보해 주는 쪽으로 옮겨갑니다.

곤란한 지점은, 아키텍처 논의에서 밀리지 않고 제대로 된 기술 판단을 내릴 만큼의 기술력은 유지하면서도, 코드를 짜는 사람은 더 이상 내가 아니라는 걸 받아들여야 한다는 겁니다. 둘 다 하려던 매니저들을 몇 명 봤는데, 대개 둘 다 어중간해지더군요.

엔지니어와 엔지니어링 매니저, 나란히 놓고 보면

이 중에서 다들 제일 많이 경고하는 게 피드백 루프입니다. 엔지니어일 때는 거의 매일 작은 성취가 있습니다. 매니저의 성취도 분명히 있지만 느리게 오고, 내 결정이 옳았는지 한동안 모르는 상태에 익숙해져야 합니다.

중요해 보이는 스킬들

일의 대부분은 커뮤니케이션입니다. 팀과 프로덕트와 리더십 사이의 통역이 되는 건데, 이 세 그룹이 같은 이야기를 하고 있는지 확인하는 데만 놀랄 만큼 많은 시간이 들어갑니다. 어떤 프로세스보다 중요한 건 신뢰입니다. 팀원들이 “이거 망가졌어요"라고 편하게 말하지 못하면, 문제를 가장 늦게 아는 사람이 바로 내가 됩니다. 캘린더는 정말로 사람을 집어삼키려 들기 때문에, 생각할 시간과 팀을 위한 시간을 지키는 건 끝나지 않는 싸움입니다. 그리고 회사가 뭘 이루려는지 이해하지 못하면 팀을 쓸 만한 방향으로 이끌 수도 없습니다.

직함이 오기 전에 준비하기

계속 듣는 조언이자 제가 직접 보증할 수 있는 부분은 이겁니다. 직함을 받기 전에 먼저 리드해 보라는 것. 프로젝트를 굴려 보고, 누군가를 멘토링하고, 뭔가를 조직해 보는 거죠. 저는 지난 1년 정도를 프로젝트 리드 역할로 보냈는데, 그 경험이 어떤 책보다 큰 도움이 되고 있습니다. 물론 책도 도움이 됩니다. Camille Fournier의 “The Manager’s Path"는 모두가 추천하는 책인데, 읽어 보니 이유를 알겠더군요. 기술력도 계속 갈고닦으세요. 아키텍처 논쟁은 사라지지 않으니까요. 그리고 이미 이 전환을 겪은 멘토를 찾으세요. 지나고 나서야 뻔해 보이는 실수들을 미리 피하게 해 줍니다.

트레이드오프

무엇이 어떻게 만들어질지에 대한 영향력은 커지지만, 직접 만드는 일은 거의 없어집니다. 어떤 날은 그게 뿌듯할 테고, 어떤 날은 코드가 사무치게 그리울 겁니다. 겪어본 사람들은 하나같이 그게 정상이라고 하네요. 6개월 뒤에 다시 물어봐 주세요.

요즘 이 생각을 자주 하는 이유는 제가 직접 프로젝트를 리드하는 입장이 되면서 얼버무리고 싶은 유혹이 뭔지 몸으로 느끼고 있기 때문입니다. 회의에서 질문을 받고 다섯 명이 답을 기다리고 있을 때 “모르겠습니다"라고 하면 지는 기분이 들죠. 그런데 사실은 반대입니다. 대부분의 경우 그게 가장 강한 수입니다. 다만 다음에 뭘 할지, 그러니까 누구에게 물어볼지, 언제 답을 가져올지를 붙인다는 조건이 있습니다.

아는 척은 반드시 들킨다

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소프트웨어는 변화가 너무 빨라서 모든 걸 머릿속에 담아둘 수 있는 사람이 없습니다. 그리고 엔지니어들은 아는 척을 놀라울 만큼 잘 알아챕니다. 한 번이라도 아는 척하다 들키면, 팀은 그다음부터 진짜 답까지 깎아서 듣기 시작합니다. 반대로 모르는 걸 인정하고 그 구멍을 직접 메우러 가는 매니저의 말은 신뢰를 얻습니다. 진짜 답인지 아닌지, 다들 듣고 구분할 줄 알거든요.

“모르겠습니다"는 답이 아니라 출발점

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중요한 건 그다음입니다. “모르겠습니다"에서 끝나면 그냥 떠넘기기죠. 좋은 매니저는 거기서부터 더 나은 질문을 만들어 갑니다. “지금 쓰는 것과 비교하면 어떤가”, “이 전제가 틀리면 뭐가 깨지는가.” 그리고 그 질문을 맞는 사람에게 던집니다. 어느 팀에나 데이터베이스에 사는 것 같은 사람, 프론트엔드의 골치 아픈 엣지 케이스를 다 꿰고 있는 사람이 있기 마련입니다. 모든 걸 직접 알 필요는 없습니다. 누가 아는지 파악하고, 실제로 물어보러 가면 됩니다.

일할 때 “모르겠습니다"를 잘 말하는 법

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제가 지키려는 원칙은 하나입니다. “모르겠습니다"로 문장을 끝내지 않는 것. 실제로 입 밖에 내서 쓸 수 있는 표현을 몇 가지 적어 봅니다.

• “지금은 잘 모르겠습니다. 목요일까지 확인해서 말씀드릴게요.”
• “그 부분은 민수 님이 저보다 훨씬 잘 아세요. 같이 여쭤보죠.”
• “확실하진 않은데, 제 추측으로는 X입니다. 결정 전에 Y는 한번 확인해 보고 싶어요.”
• “지금 숫자가 손에 없어서요. 회의 끝나고 채널에 공유드리겠습니다.”
• “제가 정확히 알지 못하는 부분이라, 담당자에게 확인 후 회신드리겠습니다.” (고객이나 외부 미팅에서)

“모르겠습니다"라고 하면 무례해 보이지 않을까 걱정하는 분도 있는데, 다음 행동이 붙어 있으면 무례하지 않습니다. 정말 곤란한 건 아무것도 진전시키지 못하는 “글쎄요"나, 자신 있게 답했는데 나중에 지어낸 것으로 드러나는 답입니다. 면접에서도 마찬가지입니다. 모르면 모른다고 하고, 어떻게 알아볼지를 이야기하세요. 찍어서 맞히려는 답보다 훨씬 많은 걸 보여 줍니다.

의사결정의 질이 올라간다

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소프트웨어에서 내린 결정은 오래 남습니다. 그래서 “여기는 확신이 있고, 여기는 추측이다"를 솔직하게 구분하는 게 값어치를 합니다. 모르는 부분을 미리 인정해 두면 결정한 뒤가 아니라 결정하기 전에 부족한 정보를 모을 수 있고, 반대 의견이 있는 사람도 목소리를 내기 쉬워집니다. 그게 사실 가장 들어야 하는 목소리고요. 결정했으면 이유를 설명하고, 틀렸으면 그것도 인정합니다. 매니저가 자기 실수를 인정 못 하는 팀만큼 솔직함이 빨리 죽는 곳도 없습니다.

어려운 얘기가 아닙니다. 질문하고, 나보다 잘 아는 사람 말을 듣고(나보다 잘 아는 사람은 언제나 있습니다), 추측으로 말할 때는 추측이라고 말하는 것. 그게 전부입니다. “모르겠지만 알아보겠습니다"라는 한마디가, 얼버무리며 넘긴 그 어떤 답변보다 제 신용을 더 많이 쌓아 줬습니다.

저는 그 선을 몸으로 부딪히며 찾는 중입니다. 매니지먼트 교육을 받은 사람이 아니라, 개발하다 보니 프로젝트 팀을 이끌게 된 케이스라서요. 아래 내용은 대부분 한 번씩 살짝 틀려 본 다음에 배운 것들입니다.

리더십에서 공감이란

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리더십에서 공감이란 구성원들이 실제로 어떤 상태인지 이해하고, 의사 결정을 하거나, 피드백을 주거나, 팀의 일하는 방식을 정할 때 그걸 진짜 변수로 반영하는 것입니다. 모두에게 맞춰 주는 것도, 회의에서 상냥하게 구는 것도 아닙니다. 상대의 사정을 충분히 이해하면서도 거절할 수 있죠. 자기 사정이 고려되고 있다는 걸 느끼면 사람들은 긴장을 풀고, 더 일찍 목소리를 내고, 일도 눈에 띄게 잘 굴러갑니다. 이 부분만큼은 흔한 조언이 맞습니다.

모자라도 문제, 넘쳐도 문제

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다들 경고하는 실패는 사람을 리소스로만 보는 차가운 매니저입니다. 실제로 있는 일이죠. 구성원의 삶에서 벌어지는 일을 무시하면 사람들은 입을 닫고, 사기는 떨어지고, 문제는 몇 달 뒤에나 드러납니다.

아무도 경고하지 않는 실패는 그 반대편에 있습니다. 모든 걸 다 받아주면 경계가 흐려집니다. 마감은 권고 사항이 되고요. 그리고 묵묵히 기준을 지키던 사람들이, 기준을 요구받지 않는 사람들 몫까지 떠안으면서 조용히 억울해지기 시작합니다. 저도 그 순간에는 배려라고 생각하며 너무 많이 양보한 적이 있는데, 나머지 팀원들에게는 전혀 배려가 아니었습니다.

공감 리더십, 잘한 예와 과한 예

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나란히 놓고 보면 차이가 잘 보입니다. 규칙이라기보다는 제가 지향하는 모양 정도로 봐 주세요.

과한 예들에는 공통점이 있습니다. 그 순간에는 배려처럼 느껴지지만, 실제로는 비용을 나중으로 미루거나 다른 사람에게 넘긴다는 거죠.

대부분의 일은 1:1 미팅이 해 준다

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제가 그나마 균형 근처에 머무는 건 어떤 철학 덕분이 아니라, 캘린더에 박아 둔 반복 일정 덕분입니다. 정기적인 1:1이 있으면 작은 문제가 작을 때 드러납니다. 어느 날 사직서 한 장으로 한꺼번에 도착하는 게 아니라요.

제 1:1은 매번 대체로 같은 걸 묻습니다. 지금 뭐에 막혀 있는지, 최근에 잘된 건 뭔지, 팀 협업은 어떤지, 앞으로 어떻게 성장하고 싶은지, 그리고 제가 다르게 해야 할 건 없는지.

가장 쓸모 있었던 질문은 아주 평범한 문장입니다. “일 진행하는 데 저나 팀한테서 필요한 거 있으세요?” 시시하게 들리지만 그렇지 않습니다. 이 질문은 나도 해결의 일부가 될 생각이라는 신호이고, 돌아오는 답은 거의 언제나 실제로 처리해 줄 수 있는 구체적인 것들입니다. 누구와 연결해 달라든가, 붕 떠 있는 결정을 내려 달라든가, 한 시간만 페어링을 해 달라든가.

거절할 때야말로 솔직하게

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1:1을 하다 보면 요청이 쌓입니다. 전부 들어줄 수는 없죠. 못 들어주는 요청을 어떻게 다루느냐에서 신뢰가 쌓이기도 하고 무너지기도 합니다.

제 방식은 이렇습니다. 요청을 진지하게 받아들이고, 그렇다고 말해 주기. 지금 안 되는 이유를 설명하기. 부분적인 대안이 있으면 제시하기. 언제 다시 검토할지 말하기. 그리고 결론이 그대로더라도 반드시 그 이야기로 돌아오기.

이렇게 한다고 거절이 즐거워지지는 않습니다. 다만 이유가 붙은 솔직한 “안 됩니다"는, 두 번 다시 언급되지 않는 애매한 “한번 볼게요"보다 훨씬 잘 받아들여집니다.

제가 찾은 공식은 결국 이 정도입니다. 사람들의 상태를 진심으로 신경 쓰고, 일에 필요한 건 솔직하게 말하고, 어느 한쪽으로 너무 쏠렸을 때 알아차릴 수 있을 만큼 자주 대화하는 것.

여기까지가 짧은 버전입니다. 긴 버전은 아래에 적었습니다. 피드백 대화가 똑같은 식으로 틀어진 적이 인정하기 싫을 만큼 많았거든요. 제가 뭔가를 꺼내면 상대의 어깨에 힘이 들어가고, 그 순간부터 둘 다 상대방 말을 제대로 안 듣게 됩니다.

사람은 애초에 왜 방어적이 될까

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방어적인 태도는 고집이 아닙니다. 적어도 고집에서 시작하는 경우는 드뭅니다. 위협을 느꼈을 때 사람이 보이는 반응이고, 피드백은 우리가 생각하는 것보다 훨씬 많은 걸 위협합니다. 겉으로는 풀 리퀘스트나 놓친 마감 얘기를 하고 있죠. 하지만 상대에게는 ‘내가 일을 잘하는 사람인가, 이 팀에 있어도 되는 사람인가, 이 사람이 몇 달째 속으로 이렇게 생각해 온 건 아닐까’ 하는 질문으로 들립니다.

그렇게 느끼는 순간 상대의 신경은 제가 하려는 말이 아니라 자기를 지키는 쪽으로 갑니다. 더 세게 주장할수록 그 위협이 진짜라는 걸 확인시켜 줄 뿐입니다. 그래서 아래에 적은 방법 대부분은 먼저 부담을 낮추고, 그다음에야 본론으로 들어가는 이야기입니다.

어떤 사람들은 이미 상처를 안고 이런 대화에 들어온다는 것도 기억해 두면 좋습니다. 입을 열 때마다 비판만 하던 예전 매니저, 실수하면 밀려나던 조직 문화 같은 것들이요. 그 과거를 면담 한 번으로 바꿀 수는 없지만, 가벼운 한마디에 가끔 훨씬 큰 반응이 돌아오는 이유는 이걸로 설명이 됩니다.

대화 전에

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피드백 대화는 대부분 시작하기 전에 결과가 정해집니다. 예전엔 안 했는데 지금은 하는 것들이 몇 가지 있습니다.

한 가지만 고릅니다. 다섯 가지를 쌓아 뒀다가 꺼내면 상대에게는 피드백이 아니라 죄목을 줄줄이 읽어 내려가는 것처럼 들립니다. 나머지 넷은 기다려도 되고, 알고 보면 첫 번째 문제의 증상인 경우도 많습니다.

빨리 합니다. 6주 전 일에 대한 피드백은 “왜 이제 와서 얘기하세요?“로 받아들여집니다. 타당한 질문인데 마땅한 답이 없죠. 일이 있고 하루 이틀 뒤가 적당합니다. 기억이 생생할 만큼 이르고, 둘 다 감정이 가라앉았을 만큼은 늦은 시점입니다.

따로 만나서 하고, 피할 수 있으면 채팅으로는 하지 않습니다. 글로 된 피드백은 어조가 빠지고, 방어적인 사람은 그 빈자리를 가장 나쁜 버전으로 채워서 읽습니다. 팀이 원격이거나 시간대가 달라서 꼭 글로 해야 한다면 짧게 쓰고 통화를 제안합니다.

그리고 제 상태를 점검합니다. 제가 짜증이 나 있으면 어떤 단어를 고르든 상대는 첫 문장에서 알아챕니다. 제가 했던 피드백 중에는 짜증이 가라앉을 때까지 기다렸다면 훨씬 잘 풀렸을 것들이 있습니다.

실제로 무슨 말을 할까

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제가 결국 계속 돌아가는 구조는 흔히 상황-행동-영향(SBI)이라고 부르는 방식입니다. 언제 있었던 일인지, 상대가 무엇을 했는지, 그게 어떤 결과를 낳았는지. 핵심은 각 부분이 눈으로 확인할 수 있는 것이라는 점입니다. 상대가 어떤 사람인지는 하나도 들어가지 않고, 무슨 일이 있었는지만 들어갑니다.

실제로 어떻게 다른지 보죠. 어떤 개발자가 금요일 오후에 리뷰를 기다리지 않고 변경을 머지했고, 그 때문에 주말 동안 결제 기능이 깨졌다고 해 봅시다.

벽을 세우게 만드는 버전: “항상 일을 급하게 내보내시네요. 좀 더 신중하셔야 해요.”

그나마 가능성이 있는 버전: “금요일에 결제 관련 변경이 리뷰 없이 들어갔고, 토요일에 몇 시간 동안 결제가 안 됐습니다. 무슨 일이 있었는지 알고 싶어요. 부주의해서 그랬다고는 생각하지 않거든요.”

두 번째는 사건 하나를 짚고, 그 대가가 뭐였는지 담백하게 말하고, 선의를 전제하며 끝납니다. 가장 큰 상처를 내는 말은 “항상"과 “절대"입니다. 한 번의 일을 성격에 대한 판단으로 바꿔 버리고, 상대는 곧바로 제가 틀렸다는 걸 증명할 반례를 떠올립니다.

관찰의 주어를 저로 두려고도 합니다. “제가 보기에는”, “조금 걱정이 돼서요” 같은 말은 이게 어디까지나 제 쪽에서 본 시각이라는 걸 솔직하게 드러내고, 제가 놓친 게 있을 여지도 남겨 줍니다. 실제로 놓친 경우가 많고요.

그다음엔 말을 멈추고 묻습니다. “그쪽에서는 어떻게 보였어요?” 다른 사람이 정한 마감이라든가, 리뷰어가 병가 중이었다든가, 제가 몰랐던 맥락이 대개 있습니다. 설령 없더라도, 이 질문 하나가 이건 판결이 아니라 대화라는 걸 상대에게 알려 줍니다.

피드백은 앞으로의 방향이 붙어 있을 때 훨씬 잘 받아들여집니다. 문제 목록이 아니라 “다음번엔 이렇게 해 보면 어떨까요?” 같은 것이요. 그 방향이 상대 입에서 나오면 더 좋습니다.

그래도 반발할 때

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다 제대로 해도 저항이 올 수 있습니다. 대개 알아볼 만한 몇 가지 형태로 오고, 형태마다 대응이 조금씩 다릅니다.

가장 흔한 건 부정입니다. “그런 일 없었는데요.” 이걸로 다투지 마세요. 커밋, 메시지, 날짜처럼 둘 다 볼 수 있는 것으로 돌아가서, 제가 뭘 놓치고 있는지 묻습니다. 사실관계 자체가 정말 엇갈린다면 “둘 다 한번 다시 확인해 보고 내일 이어서 얘기하죠"라고 해도 괜찮습니다.

다음은 화살 돌리기입니다. “요구사항이 계속 바뀌었잖아요"나 “누구누구도 그렇게 하는데요” 같은 거죠. 일리가 있는 경우가 많으니 무시하지 말고 인정합니다. “맞아요, 요구사항 문제도 고쳐야죠.” 그리고 부드럽게 다시 가져옵니다. “그거랑 별개로, 리뷰 단계 얘기를 하고 싶어요.”

“그쪽도 맨날 리뷰 없이 머지하잖아요” 같은 역공은 똑같이 받아치지 않기가 제일 어렵습니다. 숨을 한번 고르세요. 상대 말이 맞다면 맞다고 하세요. 분위기를 가라앉히는 가장 빠른 방법이고, 상대에게 바라는 열린 태도를 방금 제가 먼저 보여 준 셈이기도 합니다. 그런 다음 원래 얘기로 돌아옵니다.

입을 닫아 버리는 경우도 있습니다. 침묵이든 “네, 말씀대로 하죠"든, 동의처럼 보이지만 동의가 아닙니다. 저는 “이 얘기가 잘 안 와닿은 것 같네요. 괜찮아요” 정도로 부드럽게 짚고, 나중에 이어서 하자고 제안합니다. 마음을 닫은 사람에게서 억지로 대답을 받아 내면 가짜 대답만 돌아옵니다.

과하게 사과하는 것(“제가 이런 걸 진짜 못해요, 정말 죄송해요”)도 방어입니다. 방향이 안쪽을 향할 뿐이죠. 비판이 들어오기 전에 먼저 자기를 깎아내리면서 스스로를 지키는 겁니다. 이건 특정한 한 가지 얘기일 뿐 전체 성과에 대한 얘기가 아니라고 안심시키고, 앞으로 어떻게 할지로 넘어갑니다.

이 모든 경우에 제가 지키려는 원칙은 하나, 상대의 텐션에 말려들지 않는 것입니다. 상대가 방어적으로 나오면 제 본능도 똑같이 방어적으로 되받으려 하는데, 대화를 확실하게 망치는 수가 딱 그거 하나입니다. 제가 차분함을 유지하면 분위기는 대개 알아서 가라앉더군요. “이 얘기 듣기 답답하실 거 알아요"처럼 감정을 말로 꺼내 주는 것도 도움이 됩니다. 긴장이 없는 척하는 것보다 훨씬 낫습니다.

멈출 때를 알기

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이 모든 게 안 통하고 벽이 안 내려올 때도 있습니다. 그 시점에서 더 밀어붙여 봐야 얻는 게 없습니다. 대화를 잠시 접어 두고, 상황이 좀 가라앉은 하루 이틀 뒤에 다시 꺼내면 됩니다. 피드백의 내용은 내일이 되어도 여전히 사실이고, 사람은 하룻밤 자고 나면 훨씬 차분하게 돌아보는 경우가 많습니다. 제가 했던 후속 대화 중 가장 좋았던 몇 번은 상대가 “그때 하신 말씀, 계속 생각해 봤는데요"라며 먼저 시작했습니다.

이걸 배우는 데 제일 오래 걸렸습니다.

대화가 끝난 뒤

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그다음 일주일 동안 일어나는 일이 대화 자체만큼 중요합니다. 상대가 행동을 바꿨다면 알아챘다고, 분명하게, 빨리 말해 주세요. 그래야 저한테서 오는 피드백이 늘 나쁜 소식만은 아니라는 걸 상대가 알게 되고, 다음 대화도 쉬워집니다.

그리고 상황이 맞으면 피드백이 어떻게 받아들여졌는지 물어봅니다. “아까 얘기, 공정했나요?” 이 한마디가 대화의 균형을 잡아 주고, 상대에게 바라는 열린 태도를 먼저 보여 줍니다. 매니저가 되고 나서 이걸 습관처럼 하기 시작했는데, 제 머릿속에서는 분명했지만 입 밖으로는 그만큼 분명하지 않았던 경우를 몇 번 잡아냈습니다.

정리하면

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문제를 꺼내기 전에 위협감부터 낮추세요. 한 가지를 골라 따로, 빨리 꺼내고, 사람이 아니라 행동과 그 영향을 말하고, 해결책을 내놓기 전에 상대 이야기를 먼저 들으세요. 상대가 반발하면 맞받아치지 마세요. 감정을 인정하고, 사실로 돌아가고, 멈췄다가 다른 날 이어 가도 된다는 여유를 가지세요. 그리고 꼭 후속으로 챙기세요. 신뢰는 대화 이후의 대화에서 쌓입니다.