저는 그 선을 몸으로 부딪히며 찾는 중입니다. 매니지먼트 교육을 받은 사람이 아니라, 개발하다 보니 프로젝트 팀을 이끌게 된 케이스라서요. 아래 내용은 대부분 한 번씩 살짝 틀려 본 다음에 배운 것들입니다.

리더십에서 공감이란

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리더십에서 공감이란 구성원들이 실제로 어떤 상태인지 이해하고, 의사 결정을 하거나, 피드백을 주거나, 팀의 일하는 방식을 정할 때 그걸 진짜 변수로 반영하는 것입니다. 모두에게 맞춰 주는 것도, 회의에서 상냥하게 구는 것도 아닙니다. 상대의 사정을 충분히 이해하면서도 거절할 수 있죠. 자기 사정이 고려되고 있다는 걸 느끼면 사람들은 긴장을 풀고, 더 일찍 목소리를 내고, 일도 눈에 띄게 잘 굴러갑니다. 이 부분만큼은 흔한 조언이 맞습니다.

모자라도 문제, 넘쳐도 문제

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다들 경고하는 실패는 사람을 리소스로만 보는 차가운 매니저입니다. 실제로 있는 일이죠. 구성원의 삶에서 벌어지는 일을 무시하면 사람들은 입을 닫고, 사기는 떨어지고, 문제는 몇 달 뒤에나 드러납니다.

아무도 경고하지 않는 실패는 그 반대편에 있습니다. 모든 걸 다 받아주면 경계가 흐려집니다. 마감은 권고 사항이 되고요. 그리고 묵묵히 기준을 지키던 사람들이, 기준을 요구받지 않는 사람들 몫까지 떠안으면서 조용히 억울해지기 시작합니다. 저도 그 순간에는 배려라고 생각하며 너무 많이 양보한 적이 있는데, 나머지 팀원들에게는 전혀 배려가 아니었습니다.

공감 리더십, 잘한 예와 과한 예

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나란히 놓고 보면 차이가 잘 보입니다. 규칙이라기보다는 제가 지향하는 모양 정도로 봐 주세요.

과한 예들에는 공통점이 있습니다. 그 순간에는 배려처럼 느껴지지만, 실제로는 비용을 나중으로 미루거나 다른 사람에게 넘긴다는 거죠.

대부분의 일은 1:1 미팅이 해 준다

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제가 그나마 균형 근처에 머무는 건 어떤 철학 덕분이 아니라, 캘린더에 박아 둔 반복 일정 덕분입니다. 정기적인 1:1이 있으면 작은 문제가 작을 때 드러납니다. 어느 날 사직서 한 장으로 한꺼번에 도착하는 게 아니라요.

제 1:1은 매번 대체로 같은 걸 묻습니다. 지금 뭐에 막혀 있는지, 최근에 잘된 건 뭔지, 팀 협업은 어떤지, 앞으로 어떻게 성장하고 싶은지, 그리고 제가 다르게 해야 할 건 없는지.

가장 쓸모 있었던 질문은 아주 평범한 문장입니다. “일 진행하는 데 저나 팀한테서 필요한 거 있으세요?” 시시하게 들리지만 그렇지 않습니다. 이 질문은 나도 해결의 일부가 될 생각이라는 신호이고, 돌아오는 답은 거의 언제나 실제로 처리해 줄 수 있는 구체적인 것들입니다. 누구와 연결해 달라든가, 붕 떠 있는 결정을 내려 달라든가, 한 시간만 페어링을 해 달라든가.

거절할 때야말로 솔직하게

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1:1을 하다 보면 요청이 쌓입니다. 전부 들어줄 수는 없죠. 못 들어주는 요청을 어떻게 다루느냐에서 신뢰가 쌓이기도 하고 무너지기도 합니다.

제 방식은 이렇습니다. 요청을 진지하게 받아들이고, 그렇다고 말해 주기. 지금 안 되는 이유를 설명하기. 부분적인 대안이 있으면 제시하기. 언제 다시 검토할지 말하기. 그리고 결론이 그대로더라도 반드시 그 이야기로 돌아오기.

이렇게 한다고 거절이 즐거워지지는 않습니다. 다만 이유가 붙은 솔직한 “안 됩니다"는, 두 번 다시 언급되지 않는 애매한 “한번 볼게요"보다 훨씬 잘 받아들여집니다.

제가 찾은 공식은 결국 이 정도입니다. 사람들의 상태를 진심으로 신경 쓰고, 일에 필요한 건 솔직하게 말하고, 어느 한쪽으로 너무 쏠렸을 때 알아차릴 수 있을 만큼 자주 대화하는 것.