路上我坐在Chief of Staff旁边，聊起了“怎么找爱好”这个话题。我们的结论是：现在生活这么忙，想找一个能自己一个人享受的爱好还真不容易。顺着这个话题，又聊到了大学生活。有意思的是，她原来是搞艺术的，喜欢做3D艺术。不过用她自己的话说，必须不停产出作品的压力和她的生活方式不太合拍。于是我开玩笑提议：那不如给我们这个有点冷清的办公室做一件作品吧。哈哈

到了咖啡馆，我们很快找到一张能坐下所有人的大桌子。能聊聊对彼此真正重要的事，感觉很好。

大家都很尊重彼此的意见，CEO和主持人也把节奏控制得很好，保证我们准时结束、赶上下一个活动。

下一个活动是参观一家威士忌蒸馏厂！我平时就爱喝威士忌，这正是展示我那“略高于平均水平”的威士忌知识的好机会。导游挑战了一把，用英语和韩语双语讲解。我们先看了把小麦倒进大桶浸泡、提取糖分的过程，接着看到了发酵了大概几天的半成品。最后是蒸馏器，导游形容它像一颗巨大的水滴形巧克力，还真挺像。里面差不多有30度，所以当导游说“我们出去看看仓库吧”的时候，大家都松了口气。

仓库里，各种木材的酒桶一直堆到屋顶。有些桶的桶头上标着“Gochujang”（辣椒酱），很有韩国特色的融合玩法。我们还有机会直接从桶里接威士忌品尝，酒精度大约60%！所有人的喉咙都烧起来了！

收尾环节是品尝他们的成品：在不同酒桶里陈酿的几款威士忌。我们还试了他们的金酒，这个选择我觉得有点失误，因为里面有很浓的类似蘑菇的味道。

一天的最后，我们坐面包车回到首尔，找了家酒吧安安静静喝了几杯，然后各自回家。一天做了这么多事，我觉得大家在一起玩的过程中，也加深了对彼此的了解！

如果你想在韩国找份工作，欢迎联系我！

这个月我开始带一个工程团队，距离我写从工程师到工程经理到底变了什么才过去几周。没人提前告诉我的是：什么事看起来都很急。新团队、新公司，还有一份在我来之前就堆好的待办清单。一次做不完，所以我决定先把三件事做好。

认识团队

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我在和每个人约1:1，尽量让话题围绕人本身，而不是冲刺进度。他们的职业目标是什么？最近什么事让他们烦？如果明天就能改一件事，想改什么？在这些谈话里，我的任务基本就是闭嘴听。信任第一周建立不起来，但第一周就把它搞砸是完全可能的。

每个人的工作方式也不一样。有人需要具体的方向，有人放手不管反而干得最好，弄反了双方都难受。Camille Fournier的《The Manager’s Path》把这一点讲得很清楚。说到底，共情和认真倾听就是管理的大半。

搞清楚现状是怎么来的

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流程也好，看起来奇怪的架构也好，背后都是过去的决策留下的痕迹。在改任何东西之前，我想先知道：以前试过什么，什么失败了，公司真正在乎的是什么。

每家公司还有一套潜规则，决定事情实际上是怎么拍板的。越早摸清这些，我能替团队争取到的就越多。Andrew Grove在《High Output Management》里说得对：自己不先理解大局，就没法让团队的工作对上大局。

读代码

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我不再需要是团队里代码最强的人，但架构、痛点、技术债埋在哪，这些必须心里有数。所以我在读代码、翻部署流水线，还挨个问大家：“要是有一整周空闲，你想修什么？”这个问题的答案，往往就是最诚实的路线图。

还有个附带的好处：大家能感觉到我关心的是工作本身，而不只是围着工作转的流程。

然后就别挡路

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基础打好之后，要做的事很简单：给足上下文，讲清目标，技术决策交给团队。经理的工作不是审批每一个PR，而是确保团队有需要的资源、方向没有跑偏。Gene Kim的《The Phoenix Project》也是这个观点：能自己拍板的团队，比等上面批准的团队跑得快，软件也做得更好。

新任工程经理值得读的书

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把正文里提到的三本书放在一起：

另外，每次有人问新任工程经理该读什么，常被提到的还有两本：Will Larson 的《An Elegant Puzzle》，讲这份工作偏系统的一面（团队规模、规划、组织设计）；以及 Lara Hogan 的《Resilient Management》，一本短小实用的书，讲怎么了解团队、讲清期望、把话说明白。

半年后再来汇报进展。

最近常想起这件事，因为我自己也开始带项目了，那种想蒙混过去的冲动是真实存在的。开会时被问到一个问题，五个人等着你的答案，这时候说"我不知道"感觉像认输。其实不是。多数时候，这恰恰是最有底气的一步棋，前提是后面跟上下一步：去问谁，或者什么时候给答复。

装懂迟早穿帮

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软件这行变化太快，没有谁能把所有东西都装进脑子里。而工程师对装懂的嗅觉出奇地灵。只要被团队抓到一次不懂装懂，之后你说的每一句话都会被暗暗打折扣。反过来，一个承认自己有盲区、然后老老实实去补上的管理者，说出来的答案大家反而信——因为大家分得清什么是真答案。

“我不知道"是起点，不是终点

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关键在后面那半句。说完"我不知道"就没了下文，那叫甩手。好的管理者会接着问出更好的问题——“和我们现在用的方案比怎么样？““如果这个假设错了，会坏在哪里？"——然后把问题抛给对的人。每个团队里都有那种几乎住在数据库里的人，或者把前端所有恶心的边界情况都摸透的人。你不需要什么都懂，你需要知道谁懂，并且真的去问。

职场上怎么说"我不知道"才不显得没准备

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我给自己定的规矩是：别让"我不知道"成为一句话的结尾。下面几种说法，都是真能说出口的：

• “这个我暂时不清楚，周四之前我查清楚给你答复。”
• “这块小李比我熟，我们直接拉他问一下。”
• “我没有十足的把握，倾向于是 X，但拍板之前我想先确认一下 Y。”
• “具体数字我手上没有，会后我发到群里。”
• “这个我还没仔细研究过，不想瞎猜，明天给你准话。”

说"我不知道"算不算不礼貌？只要带着下一步，就不算。真正让人不舒服的，是一句"不清楚"之后就没了下文，或者一个信心满满、事后发现是编出来的答案。面试也是一样：不知道就直说，然后讲讲你会怎么去弄清楚。这比硬猜一个答案更能让面试官看清你。

决策质量会变好

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软件领域的决策往往影响深远，所以值得诚实地区分"哪些我有把握，哪些是在猜”。提前承认自己的盲区，就能在拍板之前而不是之后把缺的信息补齐，也让持反对意见的人敢开口——而那恰恰是你最需要听到的声音。定了就把理由讲清楚；错了就认。没有什么比一个不肯认错的管理者更能扼杀团队的坦诚。

这些道理一点都不复杂：多问，多听比你懂的人讲（永远有人比你懂），在猜的时候承认自己在猜。“我不知道，但我们一起查查"这句话给我攒下的信用，比任何一次蒙混过关的回答都多。

为什么我的默认仍然是公开

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支持透明的那些老话都是真的，我一条条见过它们应验。人们理解了决定背后的理由，就会信任这个决定，哪怕并不喜欢它。大家掌握的信息和我一样多，就能不等我拍板自己做出好的判断。还有，一件影响到自己的事，居然是最后才知道的——没有人受得了这个。

原始信息直接倒出去，会坏在哪

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主要是三种情况。

数量。连半成品的进展都一股脑转发，真正重要的事就被淹没了，大家很快学会充耳不闻。

背景。没有来龙去脉的原始信息只会制造混乱。“我们在重新评估路线图"这句话，带着解释是普通通报，不带解释就吓人得多。

时机。事情还没定就说出去，团队会花一个星期去猜测那些根本不在讨论范围内的结果。半生不熟的消息，耗掉的精力常常比最终决定本身还多。

等一等不等于藏着掖着

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挑时机说话，听起来像在算计人。但只要动机是诚实的，效果恰恰相反：这是在保证消息送到时，带着足够让人理解它的背景。坏消息附上应对方案，落地就轻一些；好消息不埋在周五下午的通知堆里，才能真正被听见。

不过等待是有代价的，而且代价会滚雪球。信息捂得太久，大家能感觉出来。你留下的真空会被小道消息填满，而小道消息永远比现实更糟。还有，如果某个人总是最后一个知道，他会把这当成对自己分量的评价。这也怪不得他——通常确实就是。

我现在的判断方法

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在分享（或者暂时压下）敏感消息之前，我会问自己几个问题。团队需要这个信息来干活，还是我只是想一吐为快？背景我现在能讲清楚吗，还是只能扔出去一堆碎片？这消息大概会怎么落地——那些显而易见的追问，我有答案吗？

之后不管怎么选，做法是一样的：信息和背景一起给；让大家事后方便提问；留意这次的反应，好让下一次的判断更准。每个人想要的信息量不一样，这只能靠观察和多问才能摸清。

默认公开，附上背景，按下发送之前花一分钟想想它会怎么落地。到目前为止，我遇到的情况基本都能用这三条应付。

这条线我是自己摸出来的。我不是科班出身的管理者，只是一个写着写着代码就开始带项目团队的开发者，所以下面这些，基本都是先犯过一点小错才学会的。

领导力中的同理心是什么意思

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领导力中的同理心，是弄清楚团队里每个人的真实状态，并在做决定、给反馈、定团队工作方式的时候，把它当作一个有分量的变量。它不是什么都点头，也不是在会议上表现得和气：你完全可以充分理解一个人的处境，同时对他说不。当人们发现自己的处境真的被考虑进去了，就会放松下来，更早开口说话，工作也明显更顺。这一点上，那些老生常谈的建议是对的。

太少是病，太多也是病

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所有人都在警告的失败，是那种把人当资源调度的冷面管理者。这种失败是真的：无视别人生活里正在发生的事，人就会沉默，士气会掉，问题要拖好几个月才浮出水面。

没有人警告你的，是反方向的失败。什么都迁就，边界就模糊了。截止日期变成参考意见。那些默默守着标准的人，开始为不被要求守标准的人兜底，怨气悄悄积累。我自己就干过这种事——当时觉得是体贴，多让了一步，可对团队里其他人来说，那一点都不体贴。

同理心的正反例子：做得好与做过头

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放在一起对比，差别就清楚了。这些算不上规则，只是我努力想做到的样子：

做过头的那一栏有个共同点：当下感觉很体贴，实际上是把代价推给了以后，或者推给了别人。

大部分活儿是一对一沟通干的

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我能勉强保持在平衡点附近，靠的不是什么理念，是日历上的一个循环日程。有了固定的一对一，小问题就会在还小的时候冒出来，而不是某天以一封辞职信的形式集中送达。

我的一对一每次问的差不多是同几件事：现在卡在哪，最近什么事做得不错，团队配合怎么样，接下来想往哪个方向成长，以及我有什么该改的。

最管用的问题特别朴素：“工作上有什么需要我或者团队帮忙的吗？“听着平淡，其实不然。它传递的信号是：我打算参与解决，而不是只听你说。而且得到的回答几乎总是能实际落实的具体事——帮忙对接某个人、拍板一个悬着的决定、抽一小时结对。

说"不"的时候更要坦诚

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一对一聊多了，请求自然会攒起来，不可能都答应。怎么处理那些答应不了的，恰恰是信任建立或崩塌的地方。

我的做法是：认真对待请求，并且让对方知道我认真对待了；解释现在为什么办不到；有折中方案就给折中方案；说清楚什么时候再看这件事；然后真的回来再谈，哪怕结论没变。

这些做法不会让拒绝变得愉快。但一句有理由的、坦率的"不行”，远比一句再也没有下文的"再看看"更让人服气。

我能总结出的公式也就这么多：真心在意大家的状态，对工作的要求实话实说，然后保持足够频繁的沟通，好在自己偏向任何一边太远的时候，能及时发现。

我做过的项目里，最慢的从来不是代码，而是排队：一堆决策堵在某位经理的日程表前面，等一个三天后才到的点头。异步沟通和自主团队是标准解法，我也是信徒，但这场转变的本质，是一个披着工具外衣的信任问题。

为什么会变成事事签字

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审批文化从哪来，值得公道地看一看。控制给人一种精确的错觉——每个决定都过经理的桌子，就好像什么都不会跑偏。一个错误决定不光砸项目，还砸经理本人的名声，所以恐惧出了大力。有时也确实是真心怀疑团队有没有足够的经验做判断。还有的时候纯粹是惯性：组织架构一直这么运转，于是继续这么运转。

注意，这四个原因里只有一个真的和团队有关，剩下的全是经理自己的事。

自主真正需要什么

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没有对齐的自主，只是士气高昂的混乱。如果大家真的理解目标，各自独立做的决定大体会指向同一个方向——诀窍其实就这一条。培训也重要，因为一个装备齐全的人，比一个只有热情的人更容易被信任。边界要留着：确实有些决策应该留在管理层手里，把是哪些说出口，能避免最糟糕的意外。之后就让反馈循环转起来，把免不了的错误当学费，而不是当罪证。

如果信任已经受损——从审批文化里爬出来的团队，通常双向都受了损——那就没有捷径。开诚布公地把问题摆到桌面上，管理层先认下自己那份错，然后连续几个月无聊地保持言行一致。明确的分工和固定的沟通节奏，比任何轰轰烈烈的姿态都更能修复关系。

异步反而是容易的部分

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工具的事三句话说完：Slack 或 Microsoft Teams 都够用。真正的功夫在文档——没人在同一间屋、同一个时区时，写下来的决定就是团队的记忆。定好响应规范，别让异步悄悄变成没人理；“一天之内”胜过“看情况”，这些规范应该和“谁收哪种更新”一起写进团队的沟通计划。另外要真的教大家写像样的异步更新：够做判断的上下文、需要的决定、截止时间。这个技能不是天生的。比如这样：

周四前需要拍板：支付重试
现在银行卡支付失败后，只会在 24 小时后重试一次；“我的订单怎么还没好？”已经成了最常见的客服咨询。
方案 A：24 小时内重试三次（大约半天工作量）。方案 B：维持现状，改为发邮件通知用户。
我建议选 A，细节和数据在附上的文档里。
如果周四下午 5 点前没人反对，我就按 A 开始做。

这样一条消息，早上 7 点看也好，晚上 11 点看也好，不管在哪个时区，都能不开会直接回复。

装一个 Slack 只要一下午。信任要花好几个月，而决定这一切成败的恰恰是信任。把目标讲清楚，让犯错的代价是一堂课而不是一份职业——做到这两点，异步那部分多半会自己长好。

这是简短版。下面是详细版，因为反馈谈崩的方式在我这儿几乎每次都一样，次数多到我都不太好意思承认：我刚指出一个问题，对方肩膀一紧，从那一刻起，我们俩谁都没在真正听对方说话。

人为什么会起防御心

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防御不是固执，至少一开始很少是。人感到受威胁时就会这样，而反馈带来的威胁感，比我们通常以为的要大。表面上你在聊一个 PR，或者一个没赶上的截止日期。对方听到的却是：我到底能不能胜任这份工作？我在这个团队里还有没有位置？你是不是憋了好几个月，一直这么想？

人一旦有了这种感觉，注意力就全拿去保护自己了，顾不上你要说的重点。你越使劲争，越坐实了那份威胁。所以下面那些管用的做法，大部分都是先把气氛里的风险感降下来，然后才谈正事。

还有一点值得记住：有些人进这种谈话的时候，身上本来就带着伤。以前的上司只在批评时才开口，或者待过的地方犯一次错就会被边缘化。这些过去你没法在一次谈话里抹平，但它能解释为什么一句挺温和的话，有时会换来大得多的反应。

谈之前

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大多数反馈谈话，在开始之前结果就已经定了。下面几件事，是我现在会做、以前不会做的。

我只挑一件事。如果我攒了五个问题一起说，对方听到的是一场审判，不是反馈。另外四个可以等等，而且到头来往往只是第一个问题的症状。

我尽快谈。六周前的事现在才拿出来说，对方心里想的是“那你怎么现在才告诉我？”。问得合理，而且我没什么好答的。事情过去一两天正合适：够新鲜，又不至于两个人都还在气头上。

我私下谈，而且能不用聊天工具就不用。文字会丢掉语气，一个本来就戒备的人读的时候，会用最坏的版本把缺掉的语气补上。如果因为团队远程或者有时差只能写，我就写短一点，再问对方要不要打个电话。

还有，我会先看看自己的状态。我要是心里有气，不管措辞多讲究，对方第一句话就能感觉出来。我给过的一些反馈，要是等自己不烦了再说，效果会好得多。

具体怎么说

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我反复用回去的结构，通常叫“情境、行为、影响”（SBI）：什么时候发生的，对方做了什么，造成了什么结果。关键在于每一部分都是看得见的。里面没有一句在说这个人是什么样的人，只说发生了什么。

举个实际的例子。假设一位开发者周五下午没等代码审查就合并了一个改动，结果周末结账功能挂了。

让人立刻竖起防线的说法：“你总是急着上线。你得更仔细一点。”

还有机会谈下去的说法：“周五那个支付的改动没经过审查就合进去了，周六结账挂了好几个小时。我想弄清楚是怎么回事，因为我不觉得是你粗心。”

第二种只讲了一件事，直白地说出了代价，最后还默认对方是出于好意。杀伤力最大的就是“总是”和“从来不”这类词。它们把一次事故变成了对人品的判决，而对方会马上想到一个反例来证明你错了。

我也会尽量把观察说成是我自己的。“我注意到”“我有点担心”，老老实实表明这是我的看法，是从我这边说出来的，也给我留了看漏什么的余地。而我常常确实看漏了。

然后我就闭嘴，问一句：“从你那边看是什么情况？”通常会有我不知道的背景，比如死线是别人定的，或者负责审查的人正好请了病假。就算没有，这一问也在告诉对方：这是一场对话，不是一份判决。

反馈附上一条出路，也会好接受得多。不是一串问题清单，而是“下次我们能不能……”。要是这条出路是对方自己提出来的，就更好了。

对方还是反驳了怎么办

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你可以每一步都做对，照样遇到抵触。抵触通常有几种认得出来的样子，每种都要稍微换个应对方式。

最常见的是否认：“事情不是这样的。”别争。回到两个人都看得见的东西上，比如那次提交、那条消息、那个日期，然后问问自己漏了什么。如果事实真有争议，说一句“我们都再看看，明天接着聊”完全没问题。

然后是转移话题：“需求一直在变啊”，或者“某某也这么干”。这里面常常有几分道理，所以别一口否定，先认下来：“这话没错，需求的问题我们也得解决。”再轻轻拉回来：“这个先放一边，我想聊聊审查这一步。”

反击，比如“你自己不也经常不走审查就合代码”，是最难忍住不回嘴的一种。先深呼吸。如果对方说得对，就承认，这是让气氛降温最快的办法，而且你正好示范了你希望对方拿出的那种开放态度。然后再回到原来的话题。

把自己关起来，不管是沉默，还是一句“行，你说了算”，看起来像同意，其实不是。我会轻轻点出来，比如“看起来这话你听着不太舒服，这没关系”，然后提出改天再接着聊。逼一个已经缩回去的人表态，你只会得到一个假的回应。

过度道歉（“我太差劲了，真的对不起”）也是一种防御，只不过矛头朝向了自己。对方抢先把批评说出口，以此保护自己。告诉对方这只是一件具体的事，不是对他整体表现的评价，然后把话题转到接下来怎么做。

不管遇到哪一种，我都尽量守住一条：别跟着对方的情绪走。对方一防御，我的本能也是马上防御回去，而这一招保证能把谈话搞砸。只要我稳得住，气氛通常会自己降下来。把感受直接说出来也有用，比如“我知道这话听着挺憋屈的”，总比假装屋里没有火药味强。

知道什么时候该停

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有时候这些都不管用，墙就是不倒。这时候再使劲毫无意义。把话题先放一放，过一两天等情绪落定再谈就行。反馈说的事到明天也还成立，而且人睡过一晚之后，往往冷静得多，也更愿意反思。我经历过的几次最好的后续谈话，都是对方先开口：“你上次说的，我想了想。”

这一条，我学得最慢。

谈完之后

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接下来一周发生的事，和谈话本身一样重要。如果对方改了，就说你注意到了，要明明白白地说，而且要尽快说。这样对方才知道，从你这儿来的反馈不全是坏消息，下一次谈话也会容易些。

合适的时候，也可以问问对方，这次反馈听着怎么样。一句“我这么说公平吗？”能让对话更对等，也把你希望对方拿出的开放态度先做给对方看。我转去做管理之后，开始习惯性地这么问，有那么几次，正是这一问让我发现：我脑子里想得清清楚楚，说出口却没讲明白。

简单来说

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先把威胁感降下来，再谈问题。一次只挑一件事，私下谈、尽快谈，讲行为和影响，不评价人，提出解决办法之前先听听对方的说法。对方反驳时，别跟着加码。承认情绪，回到事实，也愿意先停下、改天再谈。之后记得跟进，因为信任恰恰是在那场谈话之后的谈话里建立起来的。